Cost-Per-Hire Calculator

A pénzügyi és hitelezési szakemberek standard analitikai munkafolyamataik részeként használják a Hiring Cost Calc szolgáltatást, hogy ellenőrizzék a számításokat, csökkentsék az aritmetikai hibákat, és konzisztens eredményeket hozzanak létre, amelyek dokumentálhatók, auditálhatók és megoszthatók a kollégákkal, ügyfelekkel vagy szabályozó testületekkel a megfelelőség érdekében.

Az egyetemi oktatók és oktatók beépítik a Hiring Cost Calc-et a tananyagokba, a házi feladatokba és a vizsgára való felkészülési forrásokba, lehetővé téve a hallgatók számára, hogy ellenőrizzék a manuális számításokat, építsenek intuíciót az input-output kapcsolatokról, és az aritmetika helyett a fogalmi megértésre összpontosítsanak.

A tanácsadók és tanácsadók a Hiring Cost Calc segítségével gyorsan modellezhetik a különböző forgatókönyveket az ügyféltalálkozók során, lehetővé téve a mi lenne, ha olyan kérdések valós idejű feltárását, amelyek egyébként azt igényelnék, hogy visszatérjenek az irodába részletes táblázat alapú elemzés és jelentéskészítés céljából.

Az egyéni felhasználók a bérbeadási költségkalkulációra támaszkodnak a személyes tervezési döntések meghozatalakor – a lehetőségek összehasonlítása, a szolgáltatóktól kapott árajánlatok ellenőrzése, a harmadik felek számításainak ellenőrzése, valamint a bizalom megteremtése abban, hogy a fontos döntések mögött álló számokat helyesen és következetesen számították ki.

Mennyi az átlagos bérlési költség az Egyesült Államokban?

Az SHRM 2022-es Talent Acquisition Benchmarking Reportja szerint az átlagos bérlési költség az Egyesült Államokban minden iparágban és szerepkörben 4683 dollár. Ez az átlag azonban óriási eltéréseket takar. A kis szervezetek (100 fő alatt) gyakran magasabb CPH-ról számolnak be, mivel a fix költségek, mint például az ATS-licenc, kevesebb alkalmazottra oszlanak el. A nagyvállalatok profitálnak a méretgazdaságosságból, a robusztus munkaadói márkákból és a házon belüli beszerzési lehetőségekből, amelyek csökkentik a drága külső ügynökségekre való támaszkodást. Jelentősen számít az ipar is: a szakmai szolgáltatások és az egészségügy átlaga az átlag felett, míg a kiskereskedelem és az étkeztetés jóval alatta a nagy volumenű, alacsonyabb komplexitású munkaerő-felvétel miatt.

Be kell számolnom a bejelentkezési bónuszokat és az áthelyezést a bérleti díjba?

Igen. Az ANSI/SHRM Cost-Per-Hire szabvány kifejezetten tartalmazza a bejelentkezési bónuszokat és az áthelyezési juttatásokat külső költségként, mivel ezek közvetlen pénzbeli kiadások, amelyek szükségesek a jelölt elfogadásához. Egyes szervezetek kizárják ezeket azon az alapon, hogy azok inkább a javadalmazással, mintsem a toborzási folyamat költségeivel kapcsolatosak, de ez inkonzisztens és mesterségesen alacsony CPH-t hoz létre, amely nem hasonlítható össze az iparági benchmarkokkal. Ha szervezete kizárja ezeket az elemeket, egyértelműen dokumentálja a kizárást a teljesítményértékelés során, hogy az összehasonlítások almától almáig maradjanak.

Hogyan számolhatom ki a belső kérdezői idő költségét?

Használja az egyes kérdezőbiztosok betöltött órabérét (fizetés plusz juttatások és béradók, jellemzően 1,25–1,35-szeres alapbér osztva 2080 éves munkaórával), megszorozva az interjútevékenységgel, beleértve az előkészítést, magát az interjút, a megbeszéléseket és a pontozókártya kitöltését, eltöltött teljes óraszámmal. Egy 130 000 dollárt kereső szoftvermérnök 1,3-szoros terhelési tényezőjével a betöltött óradíj körülbelül 81 dollár/óra. Ha öt kérdező egyenként három órát tölt ezeken a tevékenységeken, akkor az interjú költsége önmagában 1215 dollár az adott bérlés után – ez egy jelentős belső költség, amelyet gyakran figyelmen kívül hagynak.

Mi az a kitöltési idő, és hogyan viszonyul a bérleti költséghez?

A kitöltési idő az igénylés jóváhagyásától a jelölt elfogadásáig tartó naptári napokat méri. Az SHRM jelentése szerint az összes szerepkör betöltésének átlagos ideje 44 nap, a technikai és speciális szerepkörök esetében pedig gyakran 60–90 nap. A kitöltési idő és a bérlésenkénti költség összefüggő, de különálló mutatók. A meghosszabbított betöltési idő növeli a belső költségeket (több toborzó óra, több kérdezőciklus), és magából az üresedésből eredő termelékenységcsökkenési költségeket generál – ezeket a költségeket általában külön-külön számolják el üresedési költségként, nem pedig CPH-ként. Azok a szervezetek, amelyek a jobb beszerzési folyamatok és az egyszerűsített interjúfolyamatok révén csökkentik a kitöltési időt, gyakran tapasztalják a CPH és az üresedési költségek egyidejű csökkenését.

Hogyan befolyásolják a munkaerő-kölcsönzési ügynökség díjai a bérleti költséget?

A készenléti ügynöki díjak általában a kihelyezett jelölt első évi alapbérének 15–25%-a között mozognak a szakmai szerepkörökért, míg a megtartott vezetői keresőcégek az első év teljes javadalmazásának 25–33%-át számítják fel (gyakran három részletben fizetik ki, függetlenül attól, hogy megtörtént az elhelyezés). A 100 000 dolláros alapbérért járó 20%-os készenléti díj azonnal 20 000 dollárral növeli a CPH-t, ezzel messze az SHRM országos átlaga fölé tolva. Azok a szervezetek, amelyek erős közvetlen beszerzési képességeket, munkavállalói ajánlási programokat és tehetséggondozókat építenek ki, drámai módon csökkenthetik az ügynökségtől való függőséget és csökkenthetik a CPH-t, miközben gyakran javítják a munkaerő-felvétel minőségét, mivel a beutalt és a közvetlen forrásból származó jelöltek általában jobb kulturális illeszkedéssel és megtartási arányokkal rendelkeznek.

Mi a bérlés minősége, és hogyan egészíti ki a bérleti költséget?

A munkaerő-felvétel minősége (QoH) azt az értéket méri, amelyet az új alkalmazott az elvárásokhoz viszonyítva nyújt, általában az első éves teljesítményértékelések, a felvételi vezetők elégedettségi pontszámai és a 12. és 24. hónapos megtartási arányok összesítésével. Az SHRM a QoH használatát javasolja a CPH mellett, mert a költségek minimalizálása a minőség mérése nélkül hamis megtakarításokhoz vezethet: egy 2000 dolláros CPH, amely alulteljesítő és hat hónapon belül kilépő új munkatársat eredményez, sokkal drágább, mint egy 10 000 dolláros CPH, amely öt évig maradó magas teljesítményt eredményez. A cél az, hogy minőségi bérenkénti CPH-ra optimalizáljuk, nem pedig egyedül a CPH-ra.

Hogyan hasonlítsam össze a bérleti költségemet az iparági adatokkal?

Használja az SHRM éves tehetségszerzési teljesítményértékelési jelentését elsődleges referenciaként, szűrve az iparági ágazat (egészségügy, technológia, pénzügyi szolgáltatások, kiskereskedelem stb.) és a szervezet mérettartománya szerint. Ha van hozzáférése, kiegészítse az Emberi Erőforrás Menedzsment Társaságának SHRM Benchmarking adatbázisát, valamint olyan bérfelmérést végző szolgáltatókkal, mint a Radford (Aon) és a Mercer, amelyek a technológiai és pénzügyi szolgáltatások toborzási költség-referenciáit teszik közzé. Az összehasonlítás során győződjön meg arról, hogy Ön és a referenciaérték forrása ugyanazt a CPH definíciót használja – különösen, hogy a bejelentkezési bónuszokat, az áthelyezést és a belső technológiai költségeket beleszámítjuk vagy kizárjuk – az érvényes összehasonlítások biztosítása érdekében.