Bank Efficiency Ratio

住宅ローン貸し手とローン担当者は、Efficiency Ratio Bank を使用して返済スケジュールを構築し、固定金利オプションと変動金利オプションを比較し、さまざまな期間にわたる住宅および商業用不動産取引の総借入コストを計算します。

パーソナル ファイナンス アドバイザーは、債務削減戦略についてクライアントにカウンセリングを行う際に効率性比率バンクを適用し、早期支払いの数学的利点と代替投資の収益を比較して、余剰キャッシュ フローの最適な配分を決定します。

信用組合と地域銀行は、Efficiency Ratio Bank を活用して融資に関する正確な真実の開示を生成し、TILA および RESPA 要件への法規制順守を確保し、借り手に競合するローン商品間の標準化されたコスト比較を提供します。

企業の財務部門は、Efficiency Ratio Bank を使用してリボルビング信用枠、定期ローン、コマーシャル ペーパー プログラムのコストをモデル化し、企業の資本構成を最適化し、負債調達の加重平均コストを最小限に抑えます。

効率性比率の計算にどのような経費が含まれ、どの経費が除外されますか?

効率性比率の分子である非利息費用には、通常次のものが含まれます。従業員の給与、賃金、福利厚生（最大の構成要素で、通常 NIE 全体の 50 ～ 60%）。占有費（家賃、所有建物の減価償却費）。家具や設備の費用。テクノロジーとデータ処理のコスト。マーケティングと広告。専門費用（法律、監査、コンサルティング）。 FDIC 預金保険評価;買収によるコア預金無形資産の償却。その他のさまざまなオーバーヘッド。除外されるもの: 支払利息 (NIM で取得)、信用損失引当金 (別の信用度指標)、法人税、および資産売却損益。一部のアナリストは、買収会計とは独立した継続的な業務効率をよりよく反映する「コア効率率」を計算するために、買収から無形資産の償却を除外しています。

効率性比率は ROA とどのように関係しますか?

効率性比率と ROA は、純収益 → 引当前純収益 (PPNR) → 純利益 → ROA という銀行の収益性の連鎖を通じて密接に関連しています。特定の収益レベルの場合、効率性比率が低いほど PPNR が大きくなり、引当金と税金を差し引いた後の純利益が高くなり、したがって ROA が高くなります。銀行は、効率性の向上（コストの削減または収益の増加）、または引当金の支出の削減（信用の質の向上）のいずれかによって、ROA を向上させることができます。経営陣は部分的に周期的な信用損失よりも営業費用に対してより直接的な影響を与えるため、効率率は ROA の「制御可能なコスト」要因と呼ばれることもあります。優れた NIM を備えているにもかかわらず効率性が高い銀行は、収益基盤がサポートすべき ROA を達成できないことが多く、これは過剰な諸経費の明らかな兆候です。

デジタル銀行の効率性が従来の銀行より低いのはなぜですか?

デジタル専用銀行 (ネオバンク) は、従来の銀行の効率性を高める最大の経費カテゴリー、つまり占有費、人員配置、光熱費、保守費に関連する支店ネットワークを回避します。 500 の支店を持つ従来の銀行では、年間 2 億～3 億ドルの占有費用がかかる可能性があります。同じ顧客ベースにサービスを提供するデジタル銀行の場合、物理インフラストラクチャのコストはほぼゼロになります。さらに、ネオバンクは通常、従来のシステムよりもトランザクションごとの維持費が安価な最新のクラウドベースのテクノロジーに基づいて構築されています。しかし、デジタル銀行は、デジタル マーケティングによる高額な顧客獲得コスト、規制遵守コスト、技術開発投資など、独自の効率性の課題に直面しています。デジタル銀行が規模を拡大するにつれて、その効率性は通常さらに向上します。デジタルバンキングによる競争圧力により、従来の銀行は効率性の差を縮めるために支店の合理化とテクノロジー投資プログラムを加速させている。

バンクのサイズは効率性にどのように影響しますか?

一般に、規模の経済により、大手銀行は小規模銀行よりも優れた効率性を達成しています。テクノロジー プラットフォーム、コンプライアンス部門、社内機能などの固定費が、はるかに大きな収益基盤に分散されています。 2 億ドルの銀行と 2,000 億ドルの銀行はどちらも中核的な銀行システム、コンプライアンス プログラム、経営管理が必要ですが、大手銀行は同様の固定費構造をカバーするために 1,000 倍の収益を生み出します。しかし、非常に大きな銀行は、より複雑な規制要件、大規模なコンプライアンス部門、より多くの管理層、より多様な（そして高価な）事業分野など、規模の不経済にも直面しています。効率性のスイートスポットは、最大規模の金融機関の官僚的オーバーヘッドなしでコスト効率に十分な規模を達成できる、資産が 50 ～ 500 億ドルの中規模銀行である傾向があります。

効率性向上の主な要因は何ですか?

銀行は、経費 (分子) を削減するか、経費よりも早く収益を成長させる (分母) という 2 つの手段を通じて効率性を向上させます。経費削減戦略には、支店ネットワークの最適化 (業績不振の支店の統合)、人員削減プログラム、バックオフィス プロセスの自動化、非中核機能のアウトソーシング、顧客の低コストのデジタル チャネルへの移行、ベンダー契約の再交渉、テクノロジー プラットフォームの最新化が含まれます。効率性比率を改善する収益成長戦略には、NIM の拡大 (ローン価格設定または預金資金調達ミックスの改善)、手数料ベースの収益ラインの拡大 (理財管理、住宅ローン、財務サービス)、既存顧客への追加商品のクロスセル、およびローンポートフォリオの成長が含まれます。最も持続可能な効率改善は、規律ある経費管理と同時に収益基盤を拡大し、プラスの営業レバレッジを生み出すという両方の側面を組み合わせたものです。

効率比が低すぎる可能性はありますか?

理論的にはそうです。異常に低い効率率 (40% 未満) は、ビジネスへの投資が不足していることを示している可能性があります。つまり、顧客サービスが低下するまでの人員削減、テクノロジーへの投資の延期、または不適切なコンプライアンス支出などです。人為的に低い効率率を維持するために人材、テクノロジー、インフラストラクチャへの投資が組織的に不足している銀行は、時間の経過とともに顧客の減少、規制上の批判、または競争上の不利に直面する可能性があります。しかし実際には、収益性の高い成長銀行では効率性が 40% を下回ることは稀であり、通常は投資不足ではなく、例外的な運営モデルを反映しています。より一般的な懸念は、比率が低すぎることよりも、実際の経費の膨張や収益の問題により比率が高すぎる (65% 以上) ことです。

アナリストは比較のために効率比をどのように調整しますか?

アナリストは通常​​、複数の調整を行って、機関や期間全体でより比較可能な「コア」または「調整済み」効率率を算出します。一般的な調整には次のものが含まれます。 買収年度の NIE を膨らませる合併関連費用 (退職金、統合費用、評価損) を除外する。有価証券または資産の売却による損益を金利以外の収入から除外します（これらは非経常的です）。買収関連の無形資産の償却をNIEから除外する。そして、一度限りの重要な訴訟和解や規制上の罰則を削除します。その結果、ビジネスの継続的な稼働率を反映する「コア業務効率率」が得られます。多くの銀行経営陣は、決算説明会で調整後の効率性比率を GAAP 数値とともに報告しており、アナリストは通常​​、両方をモデル化して、報告された収益性とコア収益性の間のギャップを評価します。