Что такое Activity-Based Costing?
▾
Калькуляция затрат на основе деятельности (ABC) — это методология управленческого учета, которая распределяет накладные расходы на продукты, услуги или клиентов на основе действий, которые фактически потребляют ресурсы, а не с использованием широких произвольных баз распределения, таких как прямые трудозатраты или машино-часы. Разработанная Робином Купером и Робертом Капланом в 1980-х годах, ABC решает фундаментальную проблему традиционного расчета затрат: в средах с разнообразными продуктовыми линейками традиционные системы систематически завышают стоимость простых продуктов, выпускаемых в больших объемах, и занижают стоимость сложных продуктов, выпускаемых в небольших объемах, искажая анализ рентабельности и ценовые решения. При традиционном учете затрат накладные расходы распределяются по единой ставке для всего предприятия (например, фиксированная ставка за час прямого труда). Это работает достаточно хорошо, когда все продукты потребляют накладные расходы пропорционально их прямому трудозатратам, что справедливо для высокотрудоемких производств. Но в современном бизнесе, где накладные расходы, такие как закупки, контроль качества, проектирование, обслуживание клиентов и обработка заказов, составляют 50–80% общих затрат, единый драйвер распределения игнорирует фактическую стоимость сложности различных продуктов. ABC решает эту проблему, определяя действия (задачи, выполняемые в организации), определяя стоимость каждого действия, определяя драйверы деятельности (факторы, вызывающие потребление активности) и распределяя затраты на действия по продуктам на основе их фактического использования драйверов. Например, продукт, требующий 5 заказов на инженерные изменения в год, потребляет гораздо больше затрат на инженерные работы, чем продукт, не требующий ни одного — различие, которое традиционные методы расчета себестоимости полностью игнорируют. Методология ABC предполагает двухэтапное распределение: во-первых, отслеживание накладных расходов по видам деятельности (например, обработка заказов на поставку, настройка оборудования, проверка качества, звонки в службу поддержки клиентов); во-вторых, распределите затраты на деятельность по объектам затрат (продуктам, клиентам, каналам) на основе количества потребляемых драйверов активности. В результате получается более точная стоимость единицы продукции, которая отражает истинное потребление ресурсов каждого продукта. Данные ABC позволяют принимать более обоснованные решения по ценообразованию (возмещаем ли мы истинную стоимость?), ассортименту продукции (какие продукты действительно прибыльны?), совершенствованию процессов (какие виды деятельности являются дорогостоящими, но не добавляют ценности?) и прибыльности клиентов (зарабатываем ли мы деньги на наших крупнейших клиентах после учета затрат на их обслуживание?). Time-Driven ABC (TDABC), упрощенное расширение, использует время в качестве универсального драйвера и может быть реализовано с помощью уравнений времени, что делает его более практичным для крупных организаций.
Calkulon makes complex calculations simple — built for students and everyday problem-solvers.
Формула
▾
Коэффициент драйвера активности = Пул затрат на деятельность / Общее количество драйверов активности
Накладные расходы на продукт = Σ (Доля драйверов активности × Использование драйверов продукта)
Себестоимость единицы ABC = (Прямые затраты + накладные расходы на продукцию) / Произведенные единицыОписание переменных
▾
| Символ | Имя | Единица | Описание |
|---|---|---|---|
| AC | Пул затрат на деятельность | USD | Общая стоимость, назначенная конкретному действию: все ресурсы, потребляемые этим действием (труд, оборудование, пространство). |
| ADQ | Количество драйверов активности | units | Общее количество факторов активности по всем продуктам (например, количество установок оборудования, заказов на поставку или проверок). |
| ADR | Уровень активности водителя | USD/unit | Стоимость единицы драйвера активности: ADR = Пул затрат на деятельность / Общее количество драйверов активности. |
| CPU | Стоимость за единицу (ABC) | USD/unit | Общие накладные расходы, отнесенные на продукт, разделенные на произведенные единицы; более точно, чем традиционное распределение по одной ставке. |
| CM_ABC | Маржа вклада на основе ABC | USD/unit | Цена минус стоимость единицы продукции, распределенная ABC; показывает истинную прибыльность после точного распределения накладных расходов. |
Как Activity-Based Costing
▾
- 1Определите основные виды деятельности, выполняемые в организации: настройка оборудования, закупки, проверки качества, инженерные изменения, обработка заказов клиентов, доставка и т. д.
- 2Распределите накладные расходы по пулам затрат на деятельность: определите, какая часть каждой категории накладных расходов поддерживает каждое действие.
- 3Определите факторы затрат на каждое действие: измеримое событие, вызывающее затраты (количество установок, количество заказов на покупку, количество проверок, количество заказов клиентов).
- 4Рассчитайте долю драйвера активности для каждого действия: Ставка = Пул затрат на деятельность / Общее количество драйверов по всем продуктам.
- 5Определите потребление каждого продукта каждого драйвера активности: сколько настроек, заказов на поставку или проверок требуется для этого продукта?
- 6Распределите накладные расходы по каждому продукту: умножьте коэффициент использования драйверов на использование драйверов продукта, а затем просуммируйте все виды деятельности.
- 7Добавьте прямые затраты (материалы, прямой труд) к распределенным накладным расходам, чтобы получить общую себестоимость продукции; разделить на произведенные единицы продукции по себестоимости единицы продукции.
Решённые примеры
▾
Традиционное ценообразование маскирует истинное бремя затрат на продукт Б.
Предположим, что пул действий по настройке = 200 000 долларов США (всего 22 установки, ставка = 9 091 доллар США за установку) и пул закупок = 300 000 долларов США (всего 45 заказов на покупку, ставка = 6 667 долларов США за заказ). Продукт А: (2 × 9 091 долл. США) + (5 × 6 667 долл. США) = 18 182 долл. США + 33 333 долл. США = общие накладные расходы 51 515 долл. США / 10 000 единиц = 5,15 долл. США/единица. Продукт Б: (20 × 9 091 долл. США) + (40 × 6 667 долл. США) = 181 818 долл. США + 266 667 долл. США = 448 485 долл. США / 500 единиц = 897 долл. США/единица. Традиционная ставка: 500 000 долларов США / 11 000 единиц (при равных часах DL) = 45,45 долларов США за единицу — сильно занижается B и завышено A. ABC показывает, что продукт B может быть убыточным при его текущей цене.
ABC сообщает, что «китовые» клиенты могут быть гораздо менее прибыльными, чем предполагалось
Клиент А: выручка 50 000 долларов США минус себестоимость проданных товаров (предположим, 10 000 долларов США) минус услуги = 2 × 1 000 долларов США = 2 000 долларов США; прибыль = 38 000 долларов США. Клиент Б: доход 30 000 долларов США минус себестоимость продаж 15 000 долларов США минус обслуживание = 25 × 1 000 долларов США = 25 000 долларов США; прибыль = −10 000 долларов США. Клиент Б фактически убыточный, несмотря на значительный доход! Этот анализ прибыльности клиентов на основе ABC распространен в банковском деле, дистрибуции и профессиональных услугах, где стоимость обслуживания разных клиентов сильно различается.
Машиночасы: 100 тысяч долларов; Настройки: 20 тысяч долларов; Инспекции: $10 тыс.
Уровень активности: обработка = 300 000 долл. США / 15 000 долл. США = 20 долл. США/машино-час; Установка = 100 000 долларов США / 50 = 2 000 долларов США/установка; Осмотр = 50 000 долларов США / 200 = 250 долларов США за проверку. Накладные расходы на продукт X: обработка = 5000 × 20 долларов США = 100 000 долларов США; Установка = 10 × 2000 долларов США = 20 000 долларов США; Осмотр = 40 × 250 долларов США = 10 000 долларов США. Общие накладные расходы = 130 000 долларов США / 1 000 единиц = 130 долларов США за единицу. Если прямые материалы и рабочая сила составляют 50 долларов за единицу, стоимость единицы ABC = 180 долларов. Сравните с традиционной ставкой машино-часа 300 000/15 000 долларов США = 20 долларов США в час × (5 000/1 000) = 100 долларов США за единицу — не хватает 30 долларов США на затраты на настройку и проверку.
Заменяет фиксированные суточные на фактическое потребление ресурсов.
Уровень активности: уход за больными = 2 000 000 долларов США / 40 000 долларов США = 50 долларов США в час; Диагностика = 500 000$ / 5000 = 100$/тест; Аптека = 300 000 долларов США / 10 000 долларов США = 30 долларов США за выдачу. Пациент А: уход = 5 × 50 долларов = 250 долларов; Диагностика = 2 × 100 $ = 200 $; Аптека = 3 × 30 долларов США = 90 долларов США; Итого = 540 долларов США. Традиционное усреднение суточных привело бы к распределению одинаковых накладных расходов на простого пациента и сложного пациента с множественным диагнозом, маскируя истинную стоимость лечения и делая невозможным точное определение цен на услуги или точное заключение контрактов с плательщиками.
Практическое применение
▾
Анализ рентабельности продукции у производителей нескольких продуктов, позволяющий специалистам-практикам принимать обоснованные количественные решения на основе проверенных вычислительных методов и стандартных отраслевых подходов, что требует точного количественного анализа для поддержки обоснованных решений, стратегического распределения ресурсов и оптимизации производительности в различных организационных контекстах и профессиональных дисциплинах.
Расчет стоимости и ценообразования банковских и страховых продуктов, помогающий аналитикам получать точные результаты, которые поддерживают стратегическое планирование, распределение ресурсов и сравнительный анализ производительности в организациях, где точные числовые вычисления необходимы для получения надежных результатов, которые служат основой для процессов планирования, оценки и постоянного улучшения как в корпоративных, так и в индивидуальных условиях.
Рентабельность линий и процедур здравоохранения, позволяющая специалистам систематически оценивать результаты и сравнивать сценарии с использованием надежных математических основ и устоявшихся формул, что требует систематических подходов к расчетам, которые преобразуют необработанные входные данные в практические идеи для заинтересованных сторон, которые зависят от строгости количественных показателей в своей повседневной профессиональной деятельности.
Сегментация прибыльности клиентов в продажах B2B, поддержка процессов оценки на основе данных, где числовая точность важна для обеспечения соответствия, отчетности и целей оптимизации, что требует надежных вычислительных методов, которые дают последовательные и проверяемые результаты, подходящие для отчетности, аудита и долгосрочного анализа тенденций в профессиональной среде.
Аутсорсинговый анализ «сделай или купи» с точными внутренними контрольными показателями затрат, который требует точного количественного анализа для поддержки обоснованных решений, стратегического распределения ресурсов и оптимизации производительности в различных организационных контекстах и профессиональных дисциплинах.
Особые случаи
▾
{'case': 'Киты и неудачники по прибыльности клиентов', 'объяснение': «ABC часто обнаруживает, что небольшое количество клиентов генерирует всю прибыль, в то время как большой сегмент (часто крупные, требовательные клиенты) фактически убыточен, когда распределяются полные затраты на обслуживание. «Правило 20/80» часто занижает концентрацию в анализе прибыльности клиентов на основе ABC.»}. Профессионалы, работающие с калькуляцией затрат на основе деятельности, должны быть особенно внимательны к этому сценарию, поскольку при неправильном подходе он может привести к ошибочным результатам. Всегда проверяйте граничные условия и перекрестно проверяйте их независимыми методами, когда такой случай возникает на практике.
{'case': 'Решения о прекращении производства продукта', 'объяснение': «Когда ABC обнаруживает, что продукт убыточен, решение о прекращении производства должно учитывать, можно ли действительно избежать накладных расходов на продукт. Если затраты на установку и разработку будут продолжаться несмотря ни на что, отказ от продукта только устраняет переменные затраты, потенциально ухудшая положение других продуктов».}. Профессионалы, работающие с калькуляцией затрат на основе деятельности, должны быть особенно внимательны к этому сценарию, поскольку при неправильном подходе он может привести к ошибочным результатам. Всегда проверяйте граничные условия и перекрестно проверяйте их независимыми методами, когда такой случай возникает на практике.
Профессионалы, работающие с калькуляцией затрат на основе деятельности, должны быть особенно внимательны к этому сценарию, поскольку при неправильном подходе он может привести к ошибочным результатам. Всегда проверяйте граничные условия и перекрестно проверяйте их независимыми методами, когда такой случай возникает на практике.
Общие действия, движущие силы и примеры затрат
▾
| Активность | Драйвер затрат | Типичный размер пула затрат | Применяется к |
|---|---|---|---|
| Обработка заказов на поставку | Количество выданных заказов на покупку | 50 000–500 000 долларов США | Производство, дистрибуция |
| Настройка машины | Количество установок или часов установки | $100 000–$1 миллион+ | Серийное производство |
| Проверка качества | Количество проверок или проверенных единиц | 50 000–300 000 долларов США | Производство, продукты питания |
| Обработка заказов клиентов | Количество заказов клиентов | 100 000–1 миллион долларов | B2B продажи, дистрибуция |
| Инженерные изменения | Количество ОЭС | 200 000–2 миллиона долларов | Высокие технологии, аэрокосмическая промышленность |
| Складские операции | Количество перемещений поддонов или обработанных единиц | 300 000–5 миллионов долларов | Дистрибуция, 3PL |
| Служба поддержки клиентов | Количество сервисных вызовов или заявок | 200 000–5 миллионов долларов | Программное обеспечение, финансовые услуги |
Часто задаваемые вопросы
▾
В чем разница между ABC и традиционным расчетом затрат?
Традиционный расчет себестоимости использует одну или две базы распределения в масштабе всего предприятия (обычно рабочее время или машино-часы) для распределения всех накладных расходов по продуктам. Это работает, когда накладные расходы действительно пропорциональны базе распределения, но не работает, когда разные продукты имеют совершенно разную сложность, размеры партий или требования к поддержке. ABC использует несколько факторов затрат, привязанных к конкретным видам деятельности, создавая более точную картину потребления ресурсов по продуктам. Практическая разница наиболее значительна в компаниях с разнообразными продуктовыми линейками, где традиционные методы расчета себестоимости могут привести к хроническому неправильному ценообразованию и неправильным решениям по ассортименту продукции.
Каковы драйверы затрат на деятельность?
Факторы затрат на деятельность — это события или факторы, которые вызывают (или «движут») потреблением определенной деятельности. Движущие силы должны быть измеримыми и причинно связанными с деятельностью. Типичные примеры: количество заказов на закупку (стимулирует закупочную деятельность), количество наладок оборудования (стимулирует деятельность по настройке), количество проверок качества (стимулирует контроль качества), количество заказов на инженерные изменения (стимулирует инженерную деятельность), количество заказов клиентов (стимулирует обработку заказов), занимаемые квадратные метры (стимулирует стоимость объекта), количество обращений в службу поддержки (стимулирует поддержку клиентов). Ключевым моментом является выбор драйверов, которые точно отражают фактическое потребление ресурсов: неправильный выбор драйверов приводит к вводящим в заблуждение результатам ABC.
Сложно ли реализовать ABC?
Традиционный ABC может быть сложным и ресурсоемким: выявление всех видов деятельности, распределение затрат по пулам и определение движущих сил требует серьезного анализа. Крупные компании могут иметь сотни видов деятельности. Постоянное обслуживание также является непростой задачей: по мере изменения деятельности модель необходимо обновлять. Time-Driven ABC (TDABC), разработанный Капланом и Андерсоном в 2004 году, упрощает реализацию за счет использования времени в качестве универсального драйвера и кодирования потребления ресурсов в уравнениях времени. TDABC становится все более популярным, поскольку его легче построить на основе операционных данных и легче обновлять по мере развития процессов.
Какие решения улучшает информация ABC?
ABC поддерживает широкий спектр бизнес-решений: ценообразование (обеспечение возмещения ценами полных затрат на деятельность для сложных продуктов), ассортимент продукции (прекращение производства или пересмотр цен на убыточные продукты, выявленные ABC), улучшение процессов (выявление дорогостоящих, не добавляющих ценности действий для устранения или автоматизации), прибыльность клиентов (понимание того, какие клиенты действительно прибыльны после затрат на обслуживание), прибыльность канала (сравнение затрат на обслуживание через Интернет, розничную торговлю и каналы распределения), решения по аутсорсингу (анализ «сделай или купи» с использованием точной внутренней активности). затраты) и бюджетирование (распределение ресурсов исходя из планируемых объемов деятельности).
Может ли ABC создавать искаженные сигналы, если деятельность определена неправильно?
Да. Точность ABC во многом зависит от правильного определения видов деятельности, распределения затрат по пулам видов деятельности и выбора подходящих драйверов. Если драйвер неточно отражает фактическое потребление затрат (например, используя количество установок, когда сложность установки сильно различается), распределение все равно будет неточным — просто в другом смысле, чем традиционное определение затрат. Кроме того, если некоторые накладные расходы действительно фиксированы и основаны на мощности (не обусловлены деятельностью на уровне продукта), их распределение с использованием ABC может привести к ошибочным решениям, поскольку невозвратные затраты будут считаться предотвратимыми. Специалисты ABC должны различать затраты, связанные с деятельностью, и затраты, связанные с мощностью.
Как ABC соотносится с бережливым производством и улучшением процессов?
ABC и бережливое производство являются взаимодополняющими концепциями. ABC определяет стоимость мероприятий, что позволяет количественно оценить финансовый эффект от устранения отходов. Действия, не добавляющие ценности (ожидание, проверка, доработка, лишнее перемещение), выявленные с помощью бережливого анализа, могут быть оценены с помощью ABC для создания экономического обоснования инвестиций в улучшение процессов. И наоборот, инициативы бережливого производства, которые сокращают время настройки, устраняют проверки или упрощают рабочие процессы, сокращают совокупные затраты в модели ABC, снижая себестоимость продукта. Вместе ABC и Lean предоставляют набор инструментов для управления затратами и улучшения процессов, используемый в производстве мирового класса.
Какие отрасли больше всего выигрывают от ABC?
ABC обеспечивает наибольшую выгоду в ситуациях: (1) с разнообразными продуктами или услугами со значительно различной сложностью и требованиями к ресурсам; (2) высокая доля накладных расходов в общей стоимости (обычно более 30%); (3) интенсивная ценовая конкуренция, требующая точного знания затрат; (4) ситуации, когда традиционная калькуляция затрат привела к очевидным аномалиям (все продукты демонстрируют одинаковую рентабельность, несмотря на явные различия в сложности). Отрасли, особенно хорошо подходящие для ABC, включают сложное производство, финансовые услуги (рентабельность банковских продуктов), здравоохранение (калькуляция затрат на обслуживание), логистику, профессиональные услуги и любой бизнес со значительными колебаниями стоимости обслуживания на уровне клиента.
Распространённые ошибки
▾
- !Выявление слишком большого количества действий делает модель слишком сложной и дорогостоящей в обслуживании — стремитесь к 30–50 действиям, а не к сотням.
- !Выбор факторов, которые легко измерить, но которые не связаны причинно с фактическим потреблением затрат.
- !Распределение 100 % накладных расходов через ABC без выделения затрат на мощность (которые не должны меняться в зависимости от объема продукта).
- !Не обновлять модель при возникновении значительных изменений в процессе, что приводит к получению все более неточных результатов.
- !Использование данных ABC для принятия решений о предельном ценообразовании. Полная себестоимость ABC включает фиксированные накладные расходы, которые не имеют отношения к ценообразованию в краткосрочном периоде.
Совет профессионала
Начните с упрощенного пилотного проекта ABC для 2–3 семейств продуктов, прежде чем создавать полную модель. Пилотный проект часто показывает, достаточно ли велики потенциальные искажения в текущих затратах, чтобы оправдать инвестиции в полную реализацию ABC.
Знаете ли вы?
Роберт Каплан и Робин Купер разработали ABC в Гарвардской школе бизнеса в 1980-х годах после изучения производителей, которые систематически теряли деньги на продуктах, которые их системы затрат считали прибыльными. Их исследование показало, что традиционная калькуляция затрат искажает решения в масштабах всей отрасли, что приводит к «смертельной спирали» отказа от продуктов, которые казались убыточными при традиционном калькуляции затрат, при сохранении фактически убыточных сложных продуктов.
Regional Guides
▾
🇺🇸 US▾
🇬🇧 UK▾
🇪🇺 EU▾
Источники
- ›Каплан и Купер: Затраты и эффект - использование ABC для конкурентного преимущества, Harvard Business Press
- ›Каплан и Андерсон: Оценка затрат на основе действий, основанная на времени, Harvard Business Review
- ›CIMA: Техническое руководство по расчету затрат на основе видов деятельности
- ›Инвестопедия: калькуляция затрат на основе деятельности (ABC)
Получайте еженедельные советы по математике
Присоединяйтесь к подписчикам 12 000+, которые каждую неделю получают советы по калькулятору.