คืออะไร Activity-Based Costing?
▾
การคิดต้นทุนตามกิจกรรม (ABC) คือวิธีการบัญชีบริหารที่ปันส่วนต้นทุนค่าโสหุ้ยให้กับผลิตภัณฑ์ บริการ หรือลูกค้าตามกิจกรรมที่ใช้ทรัพยากรจริง แทนที่จะใช้ฐานการปันส่วนแบบกว้างๆ ตามอำเภอใจ เช่น ชั่วโมงแรงงานทางตรงหรือชั่วโมงเครื่องจักร พัฒนาโดย Robin Cooper และ Robert Kaplan ในช่วงทศวรรษ 1980 ABC จัดการกับปัญหาพื้นฐานเกี่ยวกับการคิดต้นทุนแบบดั้งเดิม: ในสภาพแวดล้อมที่มีสายผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ระบบแบบดั้งเดิมที่มีต้นทุนสูงเกินไปอย่างเป็นระบบ ผลิตภัณฑ์ปริมาณมาก และผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนและมีปริมาณน้อยภายใต้ต้นทุน การบิดเบือนการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรและการตัดสินใจด้านราคา ในการบัญชีต้นทุนแบบดั้งเดิม ค่าใช้จ่ายจะถูกปันส่วนโดยใช้อัตราเดียวทั่วทั้งโรงงาน (เช่น อัตราคงที่ต่อชั่วโมงแรงงานทางตรง) วิธีนี้ใช้ได้ผลดีพอสมควรเมื่อผลิตภัณฑ์ทั้งหมดใช้ต้นทุนการผลิตตามสัดส่วนของปริมาณแรงงานทางตรง ซึ่งเป็นเรื่องจริงในการผลิตที่ใช้แรงงานเข้มข้นสูง แต่ในธุรกิจยุคใหม่ ซึ่งต้นทุนโสหุ้ย เช่น การจัดซื้อ การควบคุมคุณภาพ วิศวกรรม การบริการลูกค้า และการประมวลผลคำสั่งซื้อคิดเป็น 50–80% ของต้นทุนทั้งหมด ตัวขับเคลื่อนการจัดสรรเพียงตัวเดียวจะละเลยต้นทุนความซับซ้อนที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์ต่างๆ ABC แก้ปัญหานี้ด้วยการระบุกิจกรรม (งานที่ดำเนินการในองค์กร) กำหนดต้นทุนของแต่ละกิจกรรม ระบุตัวขับเคลื่อนกิจกรรม (ปัจจัยที่ทำให้เกิดการบริโภคกิจกรรม) และจัดสรรต้นทุนกิจกรรมให้กับผลิตภัณฑ์ตามการใช้งานจริงของตัวขับเคลื่อน ตัวอย่างเช่น ผลิตภัณฑ์ที่ต้องมีคำสั่งเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรม 5 ครั้งต่อปีจะใช้ต้นทุนกิจกรรมทางวิศวกรรมมากกว่าผลิตภัณฑ์ที่ไม่ต้องการเลย ซึ่งเป็นข้อแตกต่างที่การคิดต้นทุนแบบเดิมมองข้ามไปโดยสิ้นเชิง วิธีการ ABC เป็นไปตามการจัดสรรสองขั้นตอน: ขั้นแรก ติดตามต้นทุนโสหุ้ยไปยังกิจกรรมต่างๆ (เช่น การประมวลผลใบสั่งซื้อ การตั้งค่าเครื่องจักร การตรวจสอบคุณภาพ การโทรติดต่อฝ่ายสนับสนุนลูกค้า) ประการที่สอง จัดสรรต้นทุนกิจกรรมให้กับออบเจ็กต์ต้นทุน (ผลิตภัณฑ์ ลูกค้า ช่องทาง) ตามปริมาณตัวขับเคลื่อนกิจกรรมที่ใช้ไป ผลลัพธ์ที่ได้คือต้นทุนต่อหน่วยที่แม่นยำยิ่งขึ้น ซึ่งสะท้อนถึงการใช้ทรัพยากรที่แท้จริงของแต่ละผลิตภัณฑ์ ข้อมูล ABC ช่วยให้ตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับการกำหนดราคา (เรากำลังกู้คืนต้นทุนที่แท้จริงหรือไม่) ส่วนประสมผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์ใดทำกำไรได้อย่างแท้จริง) การปรับปรุงกระบวนการ (กิจกรรมใดที่มีค่าใช้จ่ายสูงแต่ไม่เพิ่มมูลค่า) และความสามารถในการทำกำไรของลูกค้า (เรากำลังสร้างรายได้จากลูกค้ารายใหญ่ที่สุดของเราหลังจากบัญชีต้นทุนการบริการแล้วหรือไม่) Time-Driven ABC (TDABC) ซึ่งเป็นส่วนขยายที่เรียบง่าย ใช้เวลาเป็นตัวขับเคลื่อนสากล และสามารถนำไปใช้ได้โดยใช้สมการเวลา ทำให้มีประโยชน์มากขึ้นสำหรับองค์กรขนาดใหญ่
Calkulon makes complex calculations simple — built for students and everyday problem-solvers.
สูตร
▾
อัตราตัวขับเคลื่อนกิจกรรม = กลุ่มต้นทุนกิจกรรม / จำนวนตัวขับเคลื่อนกิจกรรมทั้งหมด
ค่าใช้จ่ายของผลิตภัณฑ์ = Σ (อัตราโปรแกรมควบคุมกิจกรรม × การใช้งานโปรแกรมควบคุมของผลิตภัณฑ์)
ต้นทุนต่อหน่วย ABC = (ต้นทุนทางตรง + ค่าใช้จ่ายในการผลิต) / หน่วยที่ผลิตคำอธิบายตัวแปร
▾
| สัญลักษณ์ | ชื่อ | หน่วย | คำอธิบาย |
|---|---|---|---|
| AC | กลุ่มต้นทุนกิจกรรม | USD | ต้นทุนรวมที่กำหนดให้กับกิจกรรมเฉพาะ: ทรัพยากรทั้งหมดที่ใช้โดยกิจกรรมนั้น (แรงงาน อุปกรณ์ พื้นที่) |
| ADQ | ปริมาณตัวขับเคลื่อนกิจกรรม | units | ปริมาณรวมของตัวขับเคลื่อนกิจกรรมในผลิตภัณฑ์ทั้งหมด (เช่น จำนวนการตั้งค่าเครื่องจักร ใบสั่งซื้อ หรือการตรวจสอบ) |
| ADR | อัตราไดร์เวอร์กิจกรรม | USD/unit | ต้นทุนต่อหน่วยตัวขับเคลื่อนกิจกรรม: ADR = กลุ่มต้นทุนกิจกรรม / จำนวนตัวขับเคลื่อนกิจกรรมทั้งหมด |
| CPU | ต้นทุนต่อหน่วย (ABC) | USD/unit | ค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่จัดสรรให้กับผลิตภัณฑ์หารด้วยหน่วยที่ผลิต แม่นยำกว่าการจัดสรรอัตราเดียวแบบเดิม |
| CM_ABC | อัตรากำไรขั้นต้นการสมทบตาม ABC | USD/unit | ราคาลบด้วยต้นทุนต่อหน่วยที่จัดสรรโดย ABC เผยความสามารถในการทำกำไรที่แท้จริงหลังจากกำหนดค่าใช้จ่ายที่แม่นยำ |
วิธี Activity-Based Costing
▾
- 1ระบุกิจกรรมหลักที่ดำเนินการในองค์กร: การตั้งค่าเครื่องจักร การจัดซื้อ การตรวจสอบคุณภาพ การเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรม การประมวลผลคำสั่งซื้อของลูกค้า การจัดส่ง ฯลฯ
- 2กำหนดต้นทุนค่าโสหุ้ยให้กับกลุ่มต้นทุนกิจกรรม: กำหนดว่าส่วนใดของหมวดค่าใช้จ่ายโสหุ้ยแต่ละประเภทที่รองรับแต่ละกิจกรรม
- 3ระบุตัวขับเคลื่อนต้นทุนกิจกรรมสำหรับแต่ละกิจกรรม: เหตุการณ์ที่วัดได้ซึ่งทำให้เกิดต้นทุน (จำนวนการตั้งค่า จำนวน PO จำนวนการตรวจสอบ จำนวนคำสั่งซื้อของลูกค้า)
- 4คำนวณอัตราตัวขับเคลื่อนกิจกรรมสำหรับแต่ละกิจกรรม: อัตรา = กลุ่มต้นทุนกิจกรรม / จำนวนตัวขับเคลื่อนรวมในผลิตภัณฑ์ทั้งหมด
- 5กำหนดปริมาณการใช้ผลิตภัณฑ์แต่ละรายการของโปรแกรมควบคุมกิจกรรมแต่ละรายการ: ผลิตภัณฑ์นี้ต้องมีการตั้งค่า PO หรือการตรวจสอบกี่ครั้ง
- 6จัดสรรค่าใช้จ่ายให้กับแต่ละผลิตภัณฑ์: คูณอัตราไดรเวอร์ × การใช้งานไดรเวอร์ของผลิตภัณฑ์ จากนั้นจึงรวมกิจกรรมทั้งหมด
- 7เพิ่มต้นทุนทางตรง (วัสดุ แรงงานทางตรง) เพื่อจัดสรรค่าใช้จ่ายเพื่อให้ได้ต้นทุนผลิตภัณฑ์ทั้งหมด หารด้วยหน่วยที่ผลิตสำหรับต้นทุนต่อหน่วย
ตัวอย่างที่มีคำตอบ
▾
รูปแบบการคิดต้นทุนแบบดั้งเดิม ภาระต้นทุนที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์ B
สมมติว่ากลุ่มกิจกรรมการตั้งค่า = 200,000 ดอลลาร์ (การตั้งค่าทั้งหมด 22 รายการ อัตรา=$9,091/การตั้งค่า) และกลุ่มการซื้อ = 300,000 ดอลลาร์ (PO ทั้งหมด 45 รายการ อัตรา=$6,667/PO) สินค้า A: (2 × 9,091 ดอลลาร์) + (5 × 6,667 ดอลลาร์) = 18,182 ดอลลาร์ + 33,333 ดอลลาร์ = ค่าใช้จ่ายทั้งหมด 51,515 ดอลลาร์ / 10,000 หน่วย = 5.15 ดอลลาร์/หน่วย สินค้า B: (20 × 9,091 ดอลลาร์) + (40 × 6,667 ดอลลาร์) = 181,818 ดอลลาร์ + 266,667 ดอลลาร์ = 448,485 ดอลลาร์ / 500 หน่วย = 897 ดอลลาร์/หน่วย อัตราปกติ: 500,000 เหรียญสหรัฐฯ / 11,000 หน่วย (สมมติว่าชั่วโมง DL เท่ากับ) = 45.45 เหรียญสหรัฐฯ/หน่วย — การพูดเกินจริงเรื่อง B และการพูดเกินจริง A. ABC เปิดเผยว่าผลิตภัณฑ์ B อาจไม่ทำกำไรในราคาปัจจุบัน
ABC เผยลูกค้า 'วาฬ' อาจทำกำไรได้น้อยกว่าที่คิดไว้มาก
ลูกค้า A: รายได้ 50,000 เหรียญสหรัฐฯ ลบต้นทุนขาย (สมมติว่า 10,000 เหรียญสหรัฐฯ) ลบค่าบริการ = 2 × 1,000 เหรียญสหรัฐฯ = 2,000 เหรียญสหรัฐฯ กำไร = $38,000 ลูกค้า B: รายได้ 30,000 เหรียญสหรัฐฯ ลบ COGS 15,000 เหรียญสหรัฐฯ ลบค่าบริการ = 25 × 1,000 เหรียญสหรัฐฯ = 25,000 เหรียญสหรัฐฯ กำไร = −$10,000 ลูกค้า B ขาดทุนจริงๆ แม้ว่าจะมีรายได้จำนวนมากก็ตาม! การวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของลูกค้าโดยใช้ ABC นี้เป็นเรื่องปกติในการธนาคาร การจัดจำหน่าย และบริการระดับมืออาชีพ ซึ่งต้นทุนในการให้บริการลูกค้าที่แตกต่างกันจะแตกต่างกันอย่างมาก
ชั่วโมงเครื่องจักร: $100K; การตั้งค่า: $20K; การตรวจสอบ: $10K
อัตรากิจกรรม: การตัดเฉือน = 300,000 เหรียญสหรัฐฯ / 15,000 = 20 เหรียญสหรัฐฯ/ชั่วโมงเครื่องจักร การตั้งค่า = $100,000 / 50 = $2,000/การตั้งค่า; การตรวจสอบ = 50,000 เหรียญสหรัฐฯ / 200 = 250 เหรียญสหรัฐฯ/การตรวจสอบ ค่าใช้จ่ายของผลิตภัณฑ์ X: การตัดเฉือน = 5,000 × 20 ดอลลาร์ = 100,000 ดอลลาร์; การตั้งค่า = 10 × $2,000 = $20,000; การตรวจสอบ = 40 × 250 ดอลลาร์ = 10,000 ดอลลาร์ ค่าใช้จ่ายรวม = 130,000 เหรียญสหรัฐฯ / 1,000 หน่วย = 130 เหรียญสหรัฐฯ/หน่วย หากวัสดุทางตรงและค่าแรงอยู่ที่ 50 เหรียญสหรัฐฯ/หน่วย ต้นทุนต่อหน่วย ABC = 180 เหรียญสหรัฐฯ เปรียบเทียบกับอัตราชั่วโมงเครื่องจักรแบบเดิมที่ 300,000 เหรียญสหรัฐฯ/15,000 เหรียญสหรัฐฯ = 20 เหรียญสหรัฐฯ/ชม. × (5,000/1,000) = 100 เหรียญสหรัฐฯ/หน่วย — ขาด 30 เหรียญสหรัฐฯ ในค่าใช้จ่ายในการติดตั้งและการตรวจสอบ
แทนที่ค่าใช้จ่ายรายวันแบบคงที่ด้วยการใช้ทรัพยากรจริง
อัตรากิจกรรม: การพยาบาล = 2,000,000 เหรียญสหรัฐฯ / 40,000 = 50 เหรียญสหรัฐฯ/ชม. ค่าวินิจฉัย = 500,000 ดอลลาร์สหรัฐฯ / 5,000 = 100 ดอลลาร์สหรัฐฯ/การทดสอบ; ร้านขายยา = 300,000 ดอลลาร์ / 10,000 = 30 ดอลลาร์/การจ่าย ผู้ป่วย A: การพยาบาล = 5 × 50 ดอลลาร์ = 250 ดอลลาร์; การวินิจฉัย = 2 × $100 = $200; ร้านขายยา = 3 × $30 = $90; รวม = $540. การเฉลี่ยค่าเบี้ยเลี้ยงต่อวันแบบดั้งเดิมจะจัดสรรค่าใช้จ่ายเดียวกันให้กับผู้ป่วยทั่วไปและผู้ป่วยที่มีการวินิจฉัยหลายโรคที่ซับซ้อน ซึ่งปกปิดต้นทุนการดูแลที่แท้จริง และทำให้ไม่สามารถกำหนดราคาบริการหรือเจรจาสัญญาของผู้ชำระเงินได้อย่างถูกต้อง
การประยุกต์ใช้จริง
▾
การวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ในผู้ผลิตหลายผลิตภัณฑ์ ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถตัดสินใจเชิงปริมาณโดยมีข้อมูลครบถ้วนโดยอาศัยวิธีการคำนวณที่ผ่านการตรวจสอบและวิธีการมาตรฐานอุตสาหกรรม ซึ่งต้องการการวิเคราะห์เชิงปริมาณที่แม่นยำเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจตามหลักฐานเชิงประจักษ์ การจัดสรรทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ และการเพิ่มประสิทธิภาพประสิทธิภาพในบริบทขององค์กรที่หลากหลายและสาขาวิชาชีพ
การคิดต้นทุนและราคาผลิตภัณฑ์ประกันภัยและธนาคาร ช่วยให้นักวิเคราะห์สร้างผลลัพธ์ที่แม่นยำ ซึ่งสนับสนุนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดสรรทรัพยากร และการเปรียบเทียบประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร โดยที่การคำนวณเชิงตัวเลขที่แม่นยำเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการสร้างผลลัพธ์ที่เชื่อถือได้ ซึ่งแจ้งการวางแผน การประเมิน และกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทั้งในการตั้งค่าองค์กรและรายบุคคล
ความสามารถในการทำกำไรของสายบริการด้านการดูแลสุขภาพและขั้นตอน ช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญสามารถวัดปริมาณผลลัพธ์อย่างเป็นระบบและเปรียบเทียบสถานการณ์โดยใช้กรอบงานทางคณิตศาสตร์ที่เชื่อถือได้และสูตรที่กำหนดขึ้น ต้องใช้วิธีการคำนวณอย่างเป็นระบบที่แปลข้อมูลอินพุตดิบเป็นข้อมูลเชิงลึกที่นำไปปฏิบัติได้สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ต้องอาศัยความเข้มงวดเชิงปริมาณในกิจกรรมทางวิชาชีพในแต่ละวัน
การแบ่งส่วนความสามารถในการทำกำไรของลูกค้าในการขายแบบ B2B สนับสนุนกระบวนการประเมินที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ซึ่งความแม่นยำเชิงตัวเลขเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับวัตถุประสงค์ด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ การรายงาน และการเพิ่มประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีวิธีการคำนวณที่แข็งแกร่งซึ่งให้ผลลัพธ์ที่สม่ำเสมอและตรวจสอบได้ ซึ่งเหมาะสำหรับการรายงาน การตรวจสอบ และการวิเคราะห์แนวโน้มระยะยาวในสภาพแวดล้อมแบบมืออาชีพ
การวิเคราะห์การซื้อหรือจ้างบุคคลภายนอกด้วยเกณฑ์มาตรฐานต้นทุนภายในที่แม่นยำ ซึ่งต้องการการวิเคราะห์เชิงปริมาณที่แม่นยำเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจตามหลักฐานเชิงประจักษ์ การจัดสรรทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ และการเพิ่มประสิทธิภาพประสิทธิภาพในบริบทองค์กรที่หลากหลายและสาขาวิชาชีพ
กรณีพิเศษ
▾
{'case': 'Customer Profitability Whales and Losers', 'explanation': "ABC มักเปิดเผยว่าลูกค้าจำนวนไม่มากสร้างผลกำไรทั้งหมด ในขณะที่กลุ่มขนาดใหญ่ (มักเป็นลูกค้ารายใหญ่ที่มีความต้องการสูง) จริงๆ แล้วไม่ได้ผลกำไรเมื่อมีการจัดสรรต้นทุนการบริการทั้งหมด กฎ '20/80' มักจะกล่าวถึงความเข้มข้นในการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของลูกค้าตาม ABC น้อยเกินไป"} ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานเกี่ยวกับการคิดต้นทุนตามกิจกรรมควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับสถานการณ์นี้ เนื่องจากอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ทำให้เข้าใจผิดได้ หากไม่ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม ตรวจสอบเงื่อนไขขอบเขตและตรวจสอบข้ามด้วยวิธีการอิสระเสมอเมื่อเกิดกรณีนี้ในทางปฏิบัติ
{'case': 'การตัดสินใจยุติผลิตภัณฑ์', 'คำอธิบาย': "เมื่อ ABC เปิดเผยว่าผลิตภัณฑ์ไม่มีผลกำไร การตัดสินใจที่จะยุติการผลิตจะต้องพิจารณาว่าต้นทุนค่าโสหุ้ยของผลิตภัณฑ์นั้นสามารถหลีกเลี่ยงได้อย่างแท้จริงหรือไม่ หากต้นทุนด้านการตั้งค่าและวิศวกรรมยังคงดำเนินต่อไปโดยไม่คำนึงถึง การลดผลิตภัณฑ์ลงจะเป็นการขจัดต้นทุนผันแปรเท่านั้น ซึ่งอาจทำให้ผลิตภัณฑ์อื่นๆ แย่ลง"} ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานเกี่ยวกับการคิดต้นทุนตามกิจกรรมควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับสถานการณ์นี้ เนื่องจากอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ทำให้เข้าใจผิดได้ หากไม่ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม ตรวจสอบเงื่อนไขขอบเขตและตรวจสอบข้ามด้วยวิธีการอิสระเสมอเมื่อเกิดกรณีนี้ในทางปฏิบัติ
ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานเกี่ยวกับการคิดต้นทุนตามกิจกรรมควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับสถานการณ์นี้ เนื่องจากอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ทำให้เข้าใจผิดได้ หากไม่ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม ตรวจสอบเงื่อนไขขอบเขตและตรวจสอบข้ามด้วยวิธีการอิสระเสมอเมื่อเกิดกรณีนี้ในทางปฏิบัติ
กิจกรรมทั่วไป ไดรเวอร์ และตัวอย่างค่าใช้จ่าย
▾
| กิจกรรม | ตัวขับเคลื่อนต้นทุน | ขนาดพูลราคาทั่วไป | นำไปใช้กับ |
|---|---|---|---|
| การประมวลผลใบสั่งซื้อ | # ของ PO ที่ออกแล้ว | 50,000–500,000 ดอลลาร์ | ผลิต จำหน่าย |
| การตั้งค่าเครื่อง | จำนวนการตั้งค่าหรือชั่วโมงการตั้งค่า | $100,000–$1M+ | การผลิตเป็นชุด |
| การตรวจสอบคุณภาพ | #ของการตรวจสอบหรือหน่วยงานที่ตรวจสอบ | 50,000–300,000 ดอลลาร์ | การผลิตอาหาร |
| การประมวลผลคำสั่งซื้อของลูกค้า | #ออเดอร์ลูกค้า | 100,000 ดอลลาร์ – 1 ล้านดอลลาร์ | การขายและการจัดจำหน่ายแบบ B2B |
| การเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรม | #ของECO | 200,000–2 ล้านเหรียญสหรัฐ | ไฮเทคการบินและอวกาศ |
| การจัดการคลังสินค้า | จำนวนการเคลื่อนย้ายพาเลทหรือหน่วยที่จัดการ | 300,000–5 ล้านเหรียญสหรัฐ | การกระจาย 3PL |
| การสนับสนุนลูกค้า | # การโทรหรือตั๋วบริการ | 200,000–5 ล้านเหรียญสหรัฐ | ซอฟต์แวร์บริการทางการเงิน |
คำถามที่พบบ่อย
▾
อะไรคือความแตกต่างระหว่าง ABC และการคิดต้นทุนแบบดั้งเดิม?
การคิดต้นทุนแบบดั้งเดิมใช้ฐานการปันส่วนหนึ่งหรือสองฐานทั่วทั้งโรงงาน (โดยทั่วไปคือชั่วโมงแรงงานโดยตรงหรือชั่วโมงเครื่องจักร) เพื่อกระจายค่าใช้จ่ายทั้งหมดไปยังผลิตภัณฑ์ วิธีนี้ใช้ได้เมื่อค่าโสหุ้ยเป็นสัดส่วนอย่างแท้จริงกับฐานการปันส่วน แต่จะล้มเหลวเมื่อผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันมีความซับซ้อน ขนาดชุดงาน หรือข้อกำหนดการสนับสนุนที่แตกต่างกันอย่างมาก ABC ใช้ตัวขับเคลื่อนต้นทุนหลายตัวที่เชื่อมโยงกับกิจกรรมเฉพาะ ทำให้เกิดภาพการใช้ทรัพยากรตามผลิตภัณฑ์ที่แม่นยำยิ่งขึ้น ความแตกต่างในทางปฏิบัติมีความสำคัญมากที่สุดในบริษัทที่มีสายผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ซึ่งการคิดต้นทุนแบบดั้งเดิมอาจนำไปสู่การกำหนดราคาที่ไม่ถูกต้องเรื้อรังและการตัดสินใจเกี่ยวกับส่วนผสมผลิตภัณฑ์ที่ไม่ดี
ตัวขับเคลื่อนต้นทุนกิจกรรมคืออะไร?
ตัวขับเคลื่อนต้นทุนกิจกรรมคือเหตุการณ์หรือปัจจัยที่ทำให้เกิด (หรือ 'ขับเคลื่อน') การใช้กิจกรรมเฉพาะ ผู้ขับขี่จะต้องสามารถวัดผลได้และเชื่อมโยงกับกิจกรรมอย่างมีเหตุผล ตัวอย่างทั่วไป: จำนวนใบสั่งซื้อ (กิจกรรมการจัดซื้อไดรฟ์) จำนวนการตั้งค่าเครื่องจักร (กิจกรรมการตั้งค่าไดรฟ์) จำนวนการตรวจสอบคุณภาพ (การควบคุมคุณภาพไดรฟ์) จำนวนคำสั่งเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรม (กิจกรรมทางวิศวกรรมของไดรฟ์) จำนวนคำสั่งซื้อของลูกค้า (การประมวลผลคำสั่งไดรฟ์) พื้นที่เป็นตารางฟุตที่ใช้งาน (ต้นทุนสิ่งอำนวยความสะดวกของไดรฟ์) จำนวนสายเรียกเข้ารับบริการ (ขับเคลื่อนการสนับสนุนลูกค้า) สิ่งสำคัญคือการเลือกไดรเวอร์ที่สะท้อนถึงการใช้ทรัพยากรจริงอย่างถูกต้อง — การเลือกไดรเวอร์ที่ไม่ถูกต้องจะทำให้เกิดผลลัพธ์ ABC ที่ทำให้เข้าใจผิด
ABC ปฏิบัติยากไหม?
ABC แบบดั้งเดิมอาจซับซ้อนและใช้ทรัพยากรมาก: การระบุกิจกรรมทั้งหมด การกำหนดต้นทุนให้กับพูล และการกำหนดตัวขับเคลื่อนจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ที่สำคัญ บริษัทขนาดใหญ่อาจมีกิจกรรมนับร้อยกิจกรรม การบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่องก็เป็นเรื่องที่ท้าทายเช่นกัน เมื่อกิจกรรมเปลี่ยนไป จะต้องอัปเดตโมเดล Time-Driven ABC (TDABC) พัฒนาโดย Kaplan และ Anderson ในปี 2547 ทำให้การใช้งานง่ายขึ้นโดยใช้เวลาเป็นตัวขับเคลื่อนสากลและเข้ารหัสปริมาณการใช้ทรัพยากรในสมการเวลา TDABC ได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ เนื่องจากสามารถสร้างได้ง่ายขึ้นจากข้อมูลการดำเนินงาน และอัปเดตให้พร้อมมากขึ้นเมื่อกระบวนการต่างๆ พัฒนาขึ้น
ข้อมูล ABC ปรับปรุงการตัดสินใจอะไรบ้าง?
ABC สนับสนุนการตัดสินใจทางธุรกิจที่หลากหลาย: การกำหนดราคา (ทำให้มั่นใจว่าราคาจะคืนต้นทุนกิจกรรมทั้งหมดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน), ส่วนประสมผลิตภัณฑ์ (การยุติหรือปรับราคาผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้ผลกำไรซึ่งเปิดเผยโดย ABC), การปรับปรุงกระบวนการ (ระบุกิจกรรมที่มีต้นทุนสูงและไม่เพิ่มมูลค่าสำหรับการกำจัดหรือระบบอัตโนมัติ), ความสามารถในการทำกำไรของลูกค้า (การทำความเข้าใจว่าลูกค้ารายใดได้ผลกำไรจริงหลังจากต้นทุนการบริการ), ความสามารถในการทำกำไรของช่องทาง (การเปรียบเทียบต้นทุนในการให้บริการออนไลน์กับช่องทางการค้าปลีกและช่องทางการจัดจำหน่าย), การตัดสินใจจ้างบุคคลภายนอก (การวิเคราะห์การสร้างหรือซื้อโดยใช้กิจกรรมภายในที่แม่นยำ ต้นทุน) และการจัดทำงบประมาณ (การจัดสรรทรัพยากรตามปริมาณกิจกรรมที่วางแผนไว้)
ABC สามารถสร้างสัญญาณที่บิดเบี้ยวได้หรือไม่หากกิจกรรมถูกระบุผิดพลาด?
ใช่. ความแม่นยำของ ABC ขึ้นอยู่กับการระบุกิจกรรมอย่างถูกต้อง การกำหนดต้นทุนให้กับกลุ่มกิจกรรม และการเลือกไดรเวอร์ที่เหมาะสม หากไดรเวอร์ไม่สะท้อนถึงการใช้ต้นทุนจริงอย่างถูกต้อง (เช่น การใช้จำนวนการตั้งค่าเมื่อความซับซ้อนในการตั้งค่าแตกต่างกันอย่างมาก) การจัดสรรจะยังคงไม่ถูกต้อง - ในลักษณะที่แตกต่างจากการคิดต้นทุนแบบเดิม นอกจากนี้ หากต้นทุนค่าโสหุ้ยบางส่วนได้รับการแก้ไขอย่างแท้จริงและอิงตามกำลังการผลิต (ไม่ได้ขับเคลื่อนโดยกิจกรรมระดับผลิตภัณฑ์) การจัดสรรโดยใช้ ABC อาจทำให้การตัดสินใจเข้าใจผิดโดยถือว่าต้นทุนที่จมเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงได้ ผู้ปฏิบัติงาน ABC ต้องแยกแยะระหว่างต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมและต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับความสามารถ
ABC เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงแบบลีนและกระบวนการอย่างไร
ABC และการผลิตแบบ Lean เป็นกรอบการทำงานที่เสริมกัน ABC ระบุต้นทุนของกิจกรรม ทำให้สามารถวัดผลกระทบทางการเงินจากการกำจัดของเสียได้ กิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า (การรอคอย การตรวจสอบ การทำงานซ้ำ การเคลื่อนย้ายส่วนเกิน) ที่ระบุผ่านการวิเคราะห์แบบลีนสามารถคิดต้นทุนผ่าน ABC เพื่อสร้างกรณีธุรกิจสำหรับการลงทุนในการปรับปรุงกระบวนการ ในทางกลับกัน โครงการริเริ่มแบบ Lean ที่ลดเวลาการตั้งค่า ขจัดการตรวจสอบ หรือลดความซับซ้อนของขั้นตอนการทำงาน จะช่วยลดต้นทุนรวมในโมเดล ABC ซึ่งช่วยลดต้นทุนผลิตภัณฑ์ ABC และ Lean ร่วมกันมอบชุดเครื่องมือการจัดการต้นทุนและปรับปรุงกระบวนการที่ใช้ในการผลิตระดับโลก
อุตสาหกรรมใดที่ได้รับประโยชน์สูงสุดจาก ABC?
ABC ให้ประโยชน์สูงสุดในสถานการณ์ด้วย: (1) ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่หลากหลายที่มีความซับซ้อนและความต้องการทรัพยากรที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ; (2) ต้นทุนค่าโสหุ้ยสูงตามสัดส่วนของต้นทุนทั้งหมด (โดยทั่วไปจะสูงกว่า 30%) (3) การแข่งขันด้านราคาที่รุนแรงซึ่งต้องอาศัยความรู้ต้นทุนที่ถูกต้อง (4) สถานการณ์ที่การคิดต้นทุนแบบดั้งเดิมทำให้เกิดความผิดปกติอย่างเห็นได้ชัด (ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดแสดงอัตรากำไรที่ใกล้เคียงกันแม้จะมีความแตกต่างด้านความซับซ้อนที่ชัดเจน) อุตสาหกรรมที่เหมาะสมอย่างยิ่งกับ ABC ได้แก่ การผลิตที่ซับซ้อน บริการทางการเงิน (ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ธนาคาร) การดูแลสุขภาพ (การคิดต้นทุนสายบริการ) โลจิสติกส์ บริการระดับมืออาชีพ และธุรกิจใดๆ ที่มีการเปลี่ยนแปลงต้นทุนบริการในระดับลูกค้าอย่างมีนัยสำคัญ
ข้อผิดพลาดที่ควรหลีกเลี่ยง
▾
- !การระบุกิจกรรมมากเกินไป ทำให้แบบจำลองซับซ้อนเกินไปและมีค่าใช้จ่ายสูงในการบำรุงรักษา ตั้งเป้าไว้ที่ 30–50 กิจกรรม ไม่ใช่หลายร้อยกิจกรรม
- !การเลือกตัวขับเคลื่อนที่วัดผลได้ง่ายแต่ไม่ได้เชื่อมโยงกับการใช้ต้นทุนจริง
- !การจัดสรรค่าใช้จ่าย 100% ผ่าน ABC โดยไม่แยกต้นทุนด้านกำลังการผลิต (ซึ่งไม่ควรแปรผันตามปริมาณผลิตภัณฑ์)
- !ไม่อัปเดตโมเดลเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่สำคัญ ส่งผลให้ผลลัพธ์ที่ไม่ถูกต้องมากขึ้น
- !การใช้ข้อมูล ABC เพื่อตัดสินใจกำหนดราคาส่วนเพิ่ม — ต้นทุนเต็มของ ABC รวมค่าโสหุ้ยคงที่ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับการกำหนดราคาระยะสั้น
เคล็ดลับโปร
เริ่มต้นด้วยการนำร่อง ABC แบบง่ายในตระกูลผลิตภัณฑ์ 2-3 ตระกูลก่อนสร้างแบบจำลองแบบเต็ม นักบินมักจะเปิดเผยว่าการบิดเบือนที่อาจเกิดขึ้นในการคิดต้นทุนปัจจุบันมีมากพอที่จะพิสูจน์การลงทุนในการดำเนินการ ABC โดยสมบูรณ์หรือไม่
คุณรู้ไหม?
Robert Kaplan และ Robin Cooper พัฒนา ABC ที่ Harvard Business School ในทศวรรษ 1980 หลังจากศึกษาผู้ผลิตที่สูญเสียเงินอย่างเป็นระบบในผลิตภัณฑ์ที่ระบบต้นทุนของพวกเขาแสดงให้เห็นว่ามีผลกำไร การวิจัยของพวกเขาเผยให้เห็นว่าการคิดต้นทุนแบบเดิมกำลังบิดเบือนการตัดสินใจทั่วทั้งอุตสาหกรรม ซึ่งนำไปสู่ 'เกลียวมรณะ' ของผลิตภัณฑ์ที่ลดลงซึ่งดูเหมือนไม่ได้ผลกำไรภายใต้การคิดต้นทุนแบบเดิมๆ ขณะเดียวกันก็รักษาผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนซึ่งจริงๆ แล้วไม่ได้ผลกำไรไว้
Regional Guides
▾
🇺🇸 US▾
🇬🇧 UK▾
🇪🇺 EU▾
เอกสารอ้างอิง
Read the full guide on how to use this calculator effectively
อ่านต่อ →รับเคล็ดลับคณิตศาสตร์รายสัปดาห์
เข้าร่วมกับสมาชิก 12,000+ รายที่ได้รับเคล็ดลับเครื่องคิดเลขทุกสัปดาห์