Nedir Activity-Based Costing?
▾
Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (ABC), doğrudan işçilik saatleri veya makine saatleri gibi geniş, keyfi tahsis tabanlarını kullanmak yerine, gerçekte kaynakları tüketen faaliyetlere dayalı olarak genel gider maliyetlerini ürünlere, hizmetlere veya müşterilere dağıtan bir yönetim muhasebesi metodolojisidir. 1980'lerde Robin Cooper ve Robert Kaplan tarafından geliştirilen ABC, geleneksel maliyetlendirmeyle ilgili temel bir sorunu ele alıyor: farklı ürün gruplarının olduğu ortamlarda, geleneksel sistemler sistematik olarak basit, yüksek hacimli ürünleri aşırı maliyetli ve karmaşık, düşük hacimli ürünleri düşük maliyetli hale getirerek karlılık analizini ve fiyatlandırma kararlarını bozuyor. Geleneksel maliyet muhasebesinde, genel giderler tesis çapında tek bir oran (örneğin, doğrudan işçilik saati başına sabit bir oran) kullanılarak dağıtılır. Bu, tüm ürünler, doğrudan emek içeriğiyle orantılı olarak genel gider tükettiğinde oldukça işe yarar; bu, yüksek düzeyde emek yoğun imalatta da geçerliydi. Ancak satın alma, kalite kontrol, mühendislik, müşteri hizmetleri ve sipariş işleme gibi genel maliyetlerin toplam maliyetlerin %50-80'ini oluşturduğu modern işletmelerde, tek bir tahsis etme etkeni, farklı ürünlerin gerçek karmaşıklık maliyetini göz ardı eder. ABC bunu, faaliyetleri (kurumda gerçekleştirilen görevler) belirleyerek, her bir faaliyetin maliyetini belirleyerek, faaliyet itici güçlerini (etkinlik tüketimine neden olan faktörler) belirleyerek ve faaliyet maliyetlerini gerçek sürücü kullanımına dayalı olarak ürünlere dağıtarak çözer. Örneğin, yılda 5 mühendislik değişiklik siparişi gerektiren bir ürün, hiç gerektirmeyen bir üründen çok daha fazla mühendislik faaliyeti maliyeti tüketir; bu, geleneksel maliyetlendirmenin tamamen göz ardı ettiği bir ayrımdır. ABC metodolojisi iki aşamalı bir tahsisi takip eder: ilk olarak, faaliyetlere ilişkin genel giderlerin izlenmesi (örneğin, satın alma siparişi işleme, makine kurulumu, kalite denetimi, müşteri destek çağrıları); ikincisi, tüketilen aktivite etkeni miktarına dayalı olarak aktivite maliyetlerini maliyet nesnelerine (ürünler, müşteriler, kanallar) dağıtın. Sonuç, her ürünün gerçek kaynak tüketimini yansıtan daha doğru birim başına maliyettir. ABC verileri, fiyatlandırma (gerçek maliyeti geri kazanıyor muyuz?), ürün karışımı (hangi ürünler gerçekten karlı?), süreç iyileştirme (hangi faaliyetler maliyetli ancak katma değer yaratmaz?) ve müşteri karlılığı (en büyük müşterilerimizden hizmet maliyetlerini hesapladıktan sonra para kazanıyor muyuz?) konularında daha bilinçli kararlar alınmasını sağlar. Basitleştirilmiş bir uzantı olan Zaman Odaklı ABC (TDABC), evrensel sürücü olarak zamanı kullanır ve zaman denklemleri kullanılarak uygulanabilir, bu da onu büyük kuruluşlar için daha pratik hale getirir.
Calkulon makes complex calculations simple — built for students and everyday problem-solvers.
Formül
▾
Faaliyet Etkeni Oranı = Faaliyet Maliyet Havuzu / Toplam Faaliyet Etkeni Miktarı
Ürün Ek Yükü = Σ (Etkinlik Etkileyici Oranı × Ürünün Etkileyici Kullanımı)
ABC Birim Maliyeti = (Doğrudan Maliyetler + Genel Ürün Giderleri) / Üretilen BirimlerDeğişken açıklaması
▾
| Sembol | Ad | Birim | Açıklama |
|---|---|---|---|
| AC | Faaliyet Maliyet Havuzu | USD | Belirli bir faaliyete atanan toplam maliyet: o faaliyet tarafından tüketilen tüm kaynaklar (işgücü, ekipman, alan). |
| ADQ | Etkinlik Sürücüsü Miktarı | units | Tüm ürünlerdeki etkinlik etkeninin toplam miktarı (ör. makine kurulumu sayısı, satın alma siparişleri veya denetimler). |
| ADR | Etkinlik Sürücü Oranı | USD/unit | Etkinlik etkeni birimi başına maliyet: ADR = Faaliyet Maliyet Havuzu / Toplam Faaliyet Sürücüsü Miktarı. |
| CPU | Birim Başına Maliyet (ABC) | USD/unit | Bir ürüne tahsis edilen toplam genel giderin üretilen birimlere bölünmesi; geleneksel tek oranlı tahsisten daha doğrudur. |
| CM_ABC | ABC Bazlı Katkı Marjı | USD/unit | Fiyat eksi ABC'ye tahsis edilen birim maliyet; Doğru genel gider atamasından sonra gerçek karlılığı ortaya çıkarır. |
Nasıl Activity-Based Costing
▾
- 1Organizasyonda gerçekleştirilen ana faaliyetleri tanımlayın: makine kurulumları, satın alma, kalite kontrolleri, mühendislik değişiklikleri, müşteri siparişlerinin işlenmesi, nakliye vb.
- 2Genel gider maliyetlerini faaliyet maliyet havuzlarına atayın: Her bir genel gider kategorisinin hangi kısmının her bir faaliyeti desteklediğini belirleyin.
- 3Her aktivite için aktivite maliyet etkenlerini tanımlayın: maliyete neden olan ölçülebilir olay (kurulum sayısı, PO sayısı, denetim sayısı, müşteri siparişlerinin sayısı).
- 4Her aktivite için aktivite etkeni oranını hesaplayın: Oran = Faaliyet Maliyet Havuzu / Tüm ürünlerdeki Toplam Sürücü Miktarı.
- 5Her bir ürünün, her etkinlik etkenine ilişkin tüketimini belirleyin: Bu ürün için kaç kurulum, PO veya inceleme gerekiyor?
- 6Her bir ürüne genel giderleri dağıtın: sürücü oranı x ürünün sürücü kullanımını çarpın, ardından tüm etkinlikleri toplayın.
- 7Toplam ürün maliyetini elde etmek için tahsis edilen genel giderlere doğrudan maliyetleri (malzemeler, doğrudan işçilik) ekleyin; birim maliyet için üretilen birimlere bölün.
Çözümlü Örnekler
▾
Geleneksel maliyetlendirme Ürün B'nin gerçek maliyet yükünü maskeler
Kurulum etkinlik havuzunun = 200.000 USD (toplam 22 kurulum, oran=9.091 USD/kurulum) ve satın alma havuzunun = 300.000 USD (toplam 45 PO, oran=6.667 USD/PO) olduğunu varsayalım. Ürün A: (2 × 9.091 ABD Doları) + (5 × 6.667 ABD Doları) = 18.182 ABD Doları + 33.333 ABD Doları = 51.515 ABD Doları toplam genel gider / 10.000 birim = 5,15 ABD Doları/birim. Ürün B: (20 × 9.091 ABD Doları) + (40 × 6.667 ABD Doları) = 181.818 ABD Doları + 266.667 ABD Doları = 448.485 ABD Doları / 500 birim = 897 ABD Doları/birim. Geleneksel oran: 500.000 ABD Doları / 11.000 birim (DL saatlerinin eşit olduğu varsayılarak) = 45,45 ABD Doları/birim — B'yi aşırı derecede eksik, A'yı ise olduğundan fazla gösteriyor. ABC, Ürün B'nin mevcut fiyatıyla kârsız olabileceğini ortaya koyuyor.
ABC, 'balina' müşterilerinin sanıldığından çok daha az kârlı olabileceğini ortaya koyuyor
Müşteri A: gelir 50.000 ABD doları eksi satılan malların maliyeti (10.000 ABD doları olduğunu varsayalım) eksi hizmet = 2 × 1.000 ABD doları = 2.000 ABD doları; kâr = 38.000$. Müşteri B: gelir 30.000 ABD doları eksi SMM 15.000 ABD doları eksi hizmet = 25 × 1.000 ABD doları = 25.000 ABD doları; kâr = −10.000$. Müşteri B, önemli miktarda gelire rağmen aslında zarar ediyor! Bu ABC tabanlı müşteri karlılık analizi, farklı müşterilere hizmet verme maliyetinin büyük ölçüde değiştiği bankacılık, dağıtım ve profesyonel hizmetlerde yaygındır.
Makine saatleri: 100 bin dolar; Kurulumlar: 20 bin dolar; Denetimler: 10 bin dolar
Faaliyet oranları: İşleme = 300.000 ABD Doları / 15.000 = 20 ABD Doları/mak saat; Kurulum = 100.000 ABD Doları / 50 = 2.000 ABD Doları/kurulum; Muayene = 50.000 ABD Doları / 200 = 250 ABD Doları/muayene. Ürün X genel gideri: İşleme = 5.000 × 20 $ = 100.000 $; Kurulum = 10 × 2.000 ABD Doları = 20.000 ABD Doları; Muayene = 40 × 250 $ = 10.000 $. Toplam genel gider = 130.000 ABD Doları / 1.000 birim = 130 ABD Doları/birim. Direkt malzeme ve işçilik 50$/birim ise ABC birim maliyeti = 180$ olur. 300.000 ABD Doları/15.000 = 20 ABD Doları/saat × (5.000/1.000) = 100 ABD Doları/birim şeklindeki geleneksel makine saati oranıyla karşılaştırın; kurulum ve inceleme maliyetlerinde 30 ABD Doları eksik.
Sabit harcırah ücretlerini gerçek kaynak tüketimiyle değiştirir
Faaliyet oranları: Hemşirelik = 2.000.000 ABD Doları / 40.000 = 50 ABD Doları/saat; Teşhis = 500.000 ABD Doları / 5.000 = 100 ABD Doları/test; Eczane = 300.000 ABD Doları / 10.000 = 30 ABD Doları/dağıtım. Hasta A: Hemşirelik = 5 × 50 $ = 250 $; Teşhis = 2 × 100 USD = 200 USD; Eczane = 3 × 30 ABD Doları = 90 ABD Doları; Toplam = 540$. Geleneksel günlük ortalama alma, aynı yükü basit bir hastaya ve karmaşık, çoklu tanı konulan bir hastaya dağıtır, bu da bakımın gerçek maliyetini maskeler ve hizmetleri fiyatlandırmayı veya ödeyici sözleşmelerini doğru bir şekilde müzakere etmeyi imkansız hale getirir.
Gerçek dünya uygulamaları
▾
Çoklu ürün üreticilerinde ürün kârlılığı analizi, uygulayıcıların doğrulanmış hesaplama yöntemlerine ve endüstri standardı yaklaşımlara dayanarak iyi bilgilendirilmiş niceliksel kararlar almasına olanak tanır; bu, kanıta dayalı kararları, stratejik kaynak tahsisini ve çeşitli organizasyonel bağlamlar ve profesyonel disiplinler genelinde performans optimizasyonunu desteklemek için hassas niceliksel analiz gerektirir.
Banka ve sigorta ürün maliyetlendirmesi ve fiyatlandırması, analistlerin hem kurumsal hem de bireysel ortamlarda planlama, değerlendirme ve sürekli iyileştirme süreçlerine bilgi sağlayan güvenilir çıktılar üretmek için doğru sayısal hesaplamanın gerekli olduğu kuruluşlar genelinde stratejik planlamayı, kaynak tahsisini ve performans kıyaslamasını destekleyen doğru sonuçlar üretmesine yardımcı olur.
Sağlık hizmet hattı ve prosedür karlılığı, profesyonellerin sonuçları sistematik olarak ölçmesine ve güvenilir matematiksel çerçeveler ve yerleşik formüller kullanarak senaryoları karşılaştırmasına olanak tanır; günlük profesyonel faaliyetlerinde niceliksel titizliğe bağlı olan paydaşlar için ham girdi verilerini eyleme geçirilebilir içgörülere dönüştüren sistematik hesaplama yaklaşımları gerektirir.
B2B satışlarında müşteri kârlılığı segmentasyonu; uyumluluk, raporlama ve optimizasyon hedefleri için sayısal hassasiyetin gerekli olduğu veriye dayalı değerlendirme süreçlerini destekler; profesyonel ortamlarda raporlama, denetim ve uzun vadeli trend analizi için uygun tutarlı ve doğrulanabilir sonuçlar sunan güçlü hesaplama yöntemleri gerektirir
Kanıta dayalı kararları, stratejik kaynak tahsisini ve çeşitli organizasyonel bağlamlar ve profesyonel disiplinler genelinde performans optimizasyonunu desteklemek için hassas niceliksel analiz gerektiren, doğru dahili maliyet kıyaslamalarıyla yap veya satın al analizinin dış kaynaktan sağlanması
Özel durumlar
▾
{'vaka': 'Müşteri Kârlılığı Balinaları ve Kaybedenler', 'açıklama': "ABC sık sık az sayıda müşterinin tüm kârı elde ettiğini, oysa tam hizmet maliyetleri tahsis edildiğinde büyük bir segmentin (genellikle büyük, talepkar müşteriler) aslında kârsız olduğunu ortaya koyuyor. '20/80 kuralı' genellikle ABC tabanlı müşteri kârlılık analizlerindeki yoğunlaşmayı olduğundan az gösteriyor."}. Faaliyet bazlı maliyetlemeyle çalışan profesyonellerin bu senaryoya özellikle dikkat etmeleri gerekir çünkü bu senaryo, doğru şekilde ele alınmadığı takdirde yanıltıcı sonuçlara yol açabilir. Pratikte bu durum ortaya çıktığında daima sınır koşullarını doğrulayın ve bağımsız yöntemlerle çapraz kontrol yapın.
{'case': 'Ürün Üretimini Durdurma Kararları', 'explanation': "ABC bir ürünün kârsız olduğunu ortaya çıkardığında, üretimden çıkarma kararı verirken ürünün genel gider maliyetlerinin gerçekten önlenebilir olup olmadığı dikkate alınmalıdır. Kurulum ve mühendislik maliyetleri ne olursa olsun devam edecekse, ürünü bırakmak yalnızca değişken maliyetleri ortadan kaldırır ve potansiyel olarak diğer ürünlerin durumunu daha da kötüleştirir."}. Faaliyet bazlı maliyetlemeyle çalışan profesyonellerin bu senaryoya özellikle dikkat etmeleri gerekir çünkü bu senaryo, doğru şekilde ele alınmadığı takdirde yanıltıcı sonuçlara yol açabilir. Pratikte bu durum ortaya çıktığında daima sınır koşullarını doğrulayın ve bağımsız yöntemlerle çapraz kontrol yapın.
Faaliyet bazlı maliyetlemeyle çalışan profesyonellerin bu senaryoya özellikle dikkat etmeleri gerekir çünkü bu senaryo, doğru şekilde ele alınmadığı takdirde yanıltıcı sonuçlara yol açabilir. Pratikte bu durum ortaya çıktığında daima sınır koşullarını doğrulayın ve bağımsız yöntemlerle çapraz kontrol yapın.
Ortak Faaliyetler, Etkenler ve Maliyet Örnekleri
▾
| Etkinlik | Maliyet Sürücüsü | Tipik Maliyet Havuzu Boyutu | Şunlara Uygulanır: |
|---|---|---|---|
| Satınalma Siparişi İşleme | Verilen PO sayısı | 50.000 ABD Doları – 500.000 ABD Doları | Üretim, dağıtım |
| Makine Kurulumu | kurulum sayısı veya kurulum saati | 100.000 ABD Doları – 1 Milyon ABD Doları+ | Toplu üretim |
| Kalite Kontrolü | Denetimlerin veya denetlenen birimlerin sayısı | 50.000 ABD Doları – 300.000 ABD Doları | Üretim, gıda |
| Müşteri Siparişi İşleme | müşteri siparişlerinin sayısı | 100.000 ABD Doları – 1 Milyon ABD Doları | B2B satış, dağıtım |
| Mühendislik Değişiklikleri | ECO'ların sayısı | 200.000 ABD Doları – 2 Milyon ABD Doları | Yüksek teknoloji, havacılık |
| Depo Taşımacılığı | Palet taşıma veya elleçlenen birim sayısı | 300.000 ABD Doları – 5 Milyon ABD Doları | Dağıtım, 3PL |
| Müşteri Desteği | Hizmet çağrısı veya bilet sayısı | 200.000 ABD Doları – 5 Milyon ABD Doları | Yazılım, finansal hizmetler |
Sık sorulan sorular
▾
ABC ile geleneksel maliyetlendirme arasındaki fark nedir?
Geleneksel maliyetlendirme, tüm genel giderleri ürünlere yaymak için tesis çapında bir veya iki tahsis tabanı (tipik olarak doğrudan işçilik saatleri veya makine saatleri) kullanır. Bu, genel giderin tahsis tabanıyla gerçekten orantılı olduğu durumlarda işe yarar ancak farklı ürünler önemli ölçüde farklı karmaşıklığa, parti boyutlarına veya destek gereksinimlerine sahip olduğunda başarısız olur. ABC, belirli faaliyetlere bağlı birden fazla maliyet etkeni kullanarak ürün bazında kaynak tüketiminin daha doğru bir resmini üretir. Pratik fark, geleneksel maliyetlendirmenin kronik yanlış fiyatlandırmaya ve hatalı ürün karışımı kararlarına yol açabileceği, çeşitli ürün gruplarına sahip şirketlerde en belirgindir.
Faaliyet maliyeti etkenleri nelerdir?
Faaliyet maliyet etkenleri, belirli bir faaliyetin tüketimine neden olan (veya 'yönlendiren') olaylar veya faktörlerdir. Sürücüler ölçülebilir olmalı ve faaliyetle nedensel olarak bağlantılı olmalıdır. Yaygın örnekler: Satın alma siparişlerinin sayısı (satın alma faaliyetini yönlendirir), Makine kurulumlarının sayısı (kurulum faaliyetini yönlendirir), Kalite denetimlerinin sayısı (kalite kontrolünü yönlendirir), Mühendislik değişiklik siparişlerinin sayısı (mühendislik faaliyetini yönlendirir), Müşteri siparişlerinin sayısı (sipariş işlemeyi yönlendirir), Kullanılan metrekare (tesis maliyetlerini artırır), Servis çağrılarının sayısı (müşteri desteğini yönlendirir). Önemli olan, gerçek kaynak tüketimini doğru şekilde yansıtan sürücülerin seçilmesidir; yanlış sürücü seçimi yanıltıcı ABC sonuçlarına neden olur.
ABC'yi uygulamak zor mu?
Geleneksel ABC karmaşık ve kaynak yoğun olabilir: tüm faaliyetlerin belirlenmesi, maliyetlerin havuzlara tahsis edilmesi ve faktörlerin belirlenmesi önemli analiz gerektirir. Büyük şirketlerin yüzlerce faaliyeti olabilir. Devam eden bakım da bir zorluktur; faaliyetler değiştikçe modelin güncellenmesi gerekir. Kaplan ve Anderson tarafından 2004 yılında geliştirilen Zaman Odaklı ABC (TDABC), evrensel sürücü olarak zamanı kullanarak ve kaynak tüketimini zaman denklemlerinde kodlayarak uygulamayı basitleştirir. TDABC giderek daha popüler hale geliyor çünkü operasyonel verilerden daha kolay oluşturulabiliyor ve süreçler geliştikçe daha kolay güncellenebiliyor.
ABC bilgisi hangi kararları iyileştirir?
ABC, çok çeşitli iş kararlarını destekler: fiyatlandırma (karmaşık ürünler için fiyatların tüm faaliyet maliyetlerini karşılamasını sağlamak), ürün karışımı (ABC tarafından açıklanan kârsız ürünlerin durdurulması veya yeniden fiyatlandırılması), süreç iyileştirme (ortadan kaldırma veya otomasyon için yüksek maliyetli, katma değer içermeyen faaliyetlerin belirlenmesi), müşteri kârlılığı (hizmet maliyetlerinden sonra hangi müşterilerin gerçekte kârlı olduğunu anlamak), kanal kârlılığı (çevrimiçi hizmet maliyetinin perakende ve dağıtım kanallarına karşı karşılaştırılması), dış kaynak kullanımı kararları (doğru dahili faaliyet maliyetlerini kullanarak yap veya satın al analizi) ve bütçeleme (planlanan faaliyet hacimlerine göre kaynakların tahsis edilmesi).
Faaliyetler yanlış tanımlanırsa ABC çarpık sinyaller oluşturabilir mi?
Evet. ABC doğruluğu büyük ölçüde faaliyetlerin doğru tanımlanmasına, maliyetlerin faaliyet havuzlarına tahsis edilmesine ve uygun sürücülerin seçilmesine bağlıdır. Bir sürücü gerçek maliyet tüketimini doğru bir şekilde yansıtmıyorsa (örneğin, kurulum karmaşıklığının çok fazla değiştiği durumlarda kurulum sayısını kullanmak), tahsis, geleneksel maliyetlendirmeden farklı bir şekilde yine hatalı olacaktır. Ek olarak, bazı genel gider maliyetleri gerçekten sabitse ve kapasiteye dayalıysa (ürün düzeyindeki faaliyetler tarafından yönlendirilmiyorsa), bunların ABC kullanılarak dağıtılması, batık maliyetleri önlenebilir olarak ele alarak kararları yanıltabilir. ABC uygulayıcıları faaliyetle ilgili ve kapasiteyle ilgili maliyetler arasında ayrım yapmalıdır.
ABC'nin Yalın ve süreç iyileştirmeyle nasıl bir ilişkisi var?
ABC ve Yalın üretim tamamlayıcı çerçevelerdir. ABC, faaliyetlerin maliyetini belirleyerek israfın ortadan kaldırılmasının mali etkisinin ölçülmesini mümkün kılar. Yalın analiz yoluyla belirlenen katma değer yaratmayan faaliyetler (bekleme, inceleme, yeniden işleme, fazla hareket), süreç iyileştirme yatırımı için bir iş senaryosu oluşturmak amacıyla ABC aracılığıyla maliyetlendirilebilir. Tersine, kurulum sürelerini kısaltan, denetimleri ortadan kaldıran veya iş akışlarını basitleştiren Yalın girişimler, ABC modelindeki maliyet havuzlarını azaltarak ürün maliyetlerini düşürür. ABC ve Yalın birlikte, birinci sınıf üretimde kullanılan bir maliyet yönetimi ve süreç iyileştirme araç seti sağlar.
ABC'den en çok hangi sektörler faydalanıyor?
ABC, aşağıdaki durumlarda en fazla faydayı sağlar: (1) önemli ölçüde farklı karmaşıklık ve kaynak gereksinimlerine sahip çeşitli ürün veya hizmetler; (2) toplam maliyetin bir oranı olarak yüksek genel giderler (tipik olarak %30'un üzerinde); (3) doğru maliyet bilgisi gerektiren yoğun fiyat rekabeti; (4) geleneksel maliyetlendirmenin bariz anormalliklere yol açtığı durumlar (açık karmaşıklık farklılıklarına rağmen tüm ürünler benzer marjlar göstermektedir). ABC'ye özellikle uygun olan sektörler arasında karmaşık üretim, finansal hizmetler (banka ürünü kârlılığı), sağlık hizmetleri (hizmet hattı maliyetlendirmesi), lojistik, profesyonel hizmetler ve müşteri düzeyinde önemli hizmet maliyeti değişkenliği olan tüm işler yer alır.
Kaçınılması Gereken Yaygın Hatalar
▾
- !Çok fazla aktivite belirlemek, modeli aşırı karmaşık ve bakımı pahalı hale getirmek; yüzlerce aktiviteyi değil, 30-50 aktiviteyi hedefleyin.
- !Ölçülmesi kolay ancak gerçek maliyet tüketimiyle nedensel olarak bağlantılı olmayan sürücülerin seçilmesi.
- !Kapasite maliyetlerini ayırt etmeden (ürün hacmine göre değişmemelidir) genel giderlerin %100'ünün ABC aracılığıyla tahsis edilmesi.
- !Önemli süreç değişiklikleri meydana geldiğinde modelin güncellenmemesi, giderek daha hatalı sonuçlar üretilmesine neden olur.
- !Marjinal fiyatlandırma kararları vermek için ABC verilerini kullanma - ABC'nin tam maliyeti, kısa vadeli fiyatlandırmayla ilgili olmayan sabit genel giderleri içerir.
Uzman İpucu
Tam bir model oluşturmadan önce 2-3 ürün ailesi üzerinde basitleştirilmiş bir ABC pilot uygulamasıyla başlayın. Bir pilot genellikle mevcut maliyetlendirmedeki potansiyel bozulmaların tam bir ABC uygulamasına yapılan yatırımı haklı çıkaracak kadar büyük olup olmadığını ortaya çıkarır.
Biliyor muydunuz?
Robert Kaplan ve Robin Cooper, maliyet sistemlerinin karlı olarak gösterdiği ürünlerde sistematik olarak para kaybeden üreticileri inceledikten sonra 1980'lerde Harvard Business School'da ABC'yi geliştirdiler. Araştırmaları, geleneksel maliyetlendirmenin endüstri çapında kararları çarpıttığını ve geleneksel maliyetleme altında kârsız görünen ürünleri bırakırken aslında kârsız olan karmaşık ürünleri elde tutmanın 'ölüm sarmalına' yol açtığını ortaya çıkardı.
Regional Guides
▾
🇺🇸 US▾
🇬🇧 UK▾
🇪🇺 EU▾
Kaynaklar
Read the full guide on how to use this calculator effectively
Devamını oku →Haftalık Matematik İpuçları Alın
Her hafta hesap makinesi ipuçları alan 12.000+ aboneye katılın.