是什么 Absenteeism Cost Calculator?
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缺勤成本是指当员工缺勤超出标准计划休假时间时对组织造成的总财务影响。虽然休假和节假日等定期缺勤是经过预算和计划的，但计划外缺勤（病假、事假、未接到电话缺勤以及与压力、受伤或慢性病相关的缺勤）会产生直接和间接成本，而大多数组织都严重低估了这些成本。 缺勤的直接成本包括：支付给缺勤员工的工资（带薪病假）、为缺勤员工工作的同事支付的加班费、需要外部保险的临时代理成本以及缺勤跟踪的行政处理成本。间接成本通常较大，包括：因工作未完成或质量较低而造成的生产力损失、团队工作流程和项目时间表的中断、管理人员安排覆盖范围所花费的时间、潜在的客户服务失败和客户关系影响，以及必须承担额外工作量的同事的士气成本。 劳工统计局通过美国时间使用调查和当前人口调查来跟踪缺勤率。根据劳工统计局的数据，全职工资工人的平均缺勤率约为 2.9%，这意味着在任何特定工作日，近 3% 的劳动力缺勤。女性的缺勤率 (3.3%) 高于男性 (2.5%)，医疗保健、交通和服务行业的缺勤率高于专业和金融服务行业。 缺勤既有自愿因素（员工在可以工作时选择留在家里），也有非自愿因素（真正的疾病、受伤或家庭紧急情况）。研究一致发现，自愿缺勤的最大驱动因素是员工不敬业——盖洛普数据显示，不敬业的员工比敬业的员工缺勤的可能性高 37%。特定部门或特定经理的长期缺勤几乎总是管理质量、团队文化或工作条件问题的信号，而不是员工健康问题。 布拉德福德系数是一些组织使用的公式，对频繁的短期缺勤比单次长期缺勤的权重更大：布拉德福德分数 = 实例数平方 x 缺勤总天数。高布拉德福德分数会引发人力资源审查，因为与单次长期因病缺勤相比，频繁的短暂缺勤对运营更具破坏性，也更能体现敬业度问题。
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公式
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布拉德福德分数 = 实例数的平方 x 缺席总天数。该公式通过输入变量的数学关系来计算缺勤成本。每个组件代表一个可以独立验证的可测量数量。变量说明
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| 符号 | 名称 | 单位 | 描述 |
|---|---|---|---|
| AR | 缺勤率 | % | 由于计划外缺勤而损失的计划工作日百分比：（缺勤天数/计划天数）x 100。 |
| DW | 每日工资成本 | USD/day | 员工平均满负荷日成本：年薪×负担率/工作日。 |
| TDA | 缺勤总天数 | days | 测量期间员工的计划外缺勤天数总数。 |
| AC | 缺勤成本 | USD | 缺勤的直接和间接总成本：TDA x DW x 替换乘数（通常为 1.3-2.0）。 |
| BF | 布拉德福德因子 | score | 布拉德福德分数 = S2 x D，其中 S 是缺勤次数，D 是总缺勤天数；用于衡量频繁短暂缺席的情况。 |
如何 Absenteeism Cost Calculator
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- 1计算员工缺勤率：将所有员工的计划外缺勤总数除以计划工作日总数，然后乘以 100 得出百分比。
- 2计算每位员工平均满负荷日成本：（年薪×负担率1.25-1.30）/260个工作日。
- 3将总缺勤天数乘以每日成本即可得出缺勤的直接工资成本。
- 4估算间接成本：如果同事加班以弥补缺勤，请加上他们的加班费（每加班小时正常费率的 0.5 倍）。如果使用临时机构，请添加机构日费率。
- 5估计未涵盖的工作的生产力损失：评估每种缺勤类型对生产力的影响 (0-100%)，并乘以每日成本。
- 6将直接工资、加班/临时成本和生产力损失相加，得出总缺勤成本。
- 7根据 BLS 行业数据对组织的缺勤率进行基准测试，并计算当前缺勤率和目标缺勤率之间的成本差异。
例题解析
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975 个总缺勤天数 x 369 美元/天的附加成本 + 承保天数的 30% 加班费。
150 名员工平均每年计划外缺勤天数为 6.5 天，总缺勤天数为 975 天。每位员工的满载每日成本为 48,000 美元 x 1.28 负担率 / 260 = 236 美元/天工资，但包括替代成本：70% 的缺勤由同事加班承担（236 美元 x 1.5 x 0.30 = 涵盖天数额外 106 美元）所有缺勤类型的平均成本约为 342 美元/天/天。此外，30% 的缺勤导致工作未覆盖（生产力价值损失），该子集平均每天损失 200 美元。混合成本：975 x 平均 454 美元 = 年度缺勤成本总额 442,350 美元，占工资总额的 6.1%。
7.2% 的缺勤率高于劳工统计局 2.9% 的平均水平；呼叫中心平均为 5-8%。
由于工作压力大、重复性高，呼叫中心的缺勤率最高。按 7.2% 的缺勤率计算，这 200 名客服人员每年总共缺勤 200 x 260 x 0.072 = 3,744 天。每个代理的每日成本为 18 美元 x 8 小时 x 1.15 负担 = 165.60 美元工资。在 3,744 个缺勤天数中，40%（1,498 天）由机构临时工承担，每天 250 美元（374,500 美元），35%（1,310 天）由同事加班承担，加上每天 83 美元的保费（108,730 美元），25%（936 天）导致未覆盖的产能损失，每天 165.60 美元($155,002) 损失的呼叫处理价值。总计：374,500 美元 + 108,730 美元 + 155,002 美元 = 直接替换 638,232 美元 + 生产力损失。覆盖范围协调的管理时间估计增加了 111,000 美元。总计：约 749,000 美元。
医疗保健强制人员配备比例意味着每次缺勤都必须由昂贵的机构/旅行护士来弥补。
医院护理缺勤的成本特别高，因为患者安全法规要求强制规定护士与患者的比例，这意味着每次计划外缺勤都必须得到补偿——通常是由机构或旅行护士负责，他们的费用比专职护士高 50-100%。 400 名护士在 12 小时轮班中平均有 8.5 次计划外缺勤，总缺勤人数为 3,400 人。按平均每年 86,000 美元 = 33.08 美元/小时计算，每 12 小时轮班花费医院 397 美元的工资。代理护士每小时 75 美元，每 12 小时轮班费用为 900 美元——每个轮班保费为 503 美元。 3,400 次班次 x 503 美元保费 = 高于正常成本的代理保费为 1,710,200 美元。缺勤日的直接工资成本（仍作为病假支付）：3,400 个轮班 x 397 美元 = 1,349,800 美元。临时缺勤的员工加班费增加约 306,000 美元。总计：约 3,366,000 美元——占护士工资的 9.8%。
布拉德福德系数 = S2 x D；频繁的短暂缺席比单次长时间缺席更具破坏性。
布拉德福德系数量化了缺勤模式造成的运营中断，而不仅仅是缺勤的总天数。员工 A 有 3 次缺勤，总计 10 天（3 x 3 = 9 x 10 = 布拉德福德分数 90）——可能是一次疾病事件加上 2 次较小的缺勤。员工 B 有 10 次单独缺勤，总计 10 天（10 x 10 = 100 x 10 = 布拉德福德分数 1,000）。尽管缺勤总天数相同，但员工 B 在操作上造成的干扰要高出 11 倍，因为每次缺勤都需要单独的覆盖安排、简报和交接。 Bradford 分数高于 450 通常会触发 HR 审核；高于 900 可能表明存在纪律模式。该指标有助于区分真正的健康问题（低实例、高天数）和与参与相关的回避行为（高实例、低天数）。
实际应用
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关于劳动力可用性和缺勤成本的年度人力资源报告。此应用程序通常由需要精确定量分析以支持各自领域的决策、预算和战略规划的专业人士使用
构建健康和员工敬业度计划的业务案例。行业从业者依靠此计算来对绩效进行基准测试、比较替代方案并确保符合既定标准和监管要求，从而帮助分析师生成准确的结果，以支持跨组织的战略规划、资源分配和绩效基准测试
识别高缺勤率团队以进行有针对性的管理干预——学术研究人员和学生使用此计算来验证理论模型、完成课程作业并加深对基本数学原理的理解
根据 BLS 行业标准对缺勤率进行基准测试 - 财务分析师和规划人员将此计算纳入其工作流程中，以生成准确的预测、评估风险场景并向利益相关者提供数据驱动的建议
对改善病假或灵活工作政策的财务影响进行建模。此应用程序通常由需要精确定量分析以支持各自领域的决策、预算和战略规划的专业人士使用
特殊情况
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FMLA、ADA 住宿或州规定的休假涵盖的缺勤不能
FMLA、ADA 便利安排或国家规定的休假所涵盖的缺勤不能计入员工或用作纪律处分的依据。人力资源系统必须区分受保护和不受保护的缺勤，以确保法律合规性，同时仍管理运营影响。当在缺勤成本计算中遇到这种情况时，用户应验证其输入值是否落在公式的预期范围内，以产生有意义的结果。超出范围的输入可能会导致数学上有效但实际上毫无意义的输出，这些输出不反映现实世界的条件。
远程工作环境可能会掩盖出勤现象——生病的员工可能会
远程工作环境可能会掩盖出勤现象——生病的员工可能会感到登录的压力，即使在受到影响的情况下也显得富有成效。拥有完全远程团队的组织应积极监控输出质量指标和出勤率，因为传统的缺勤跟踪可能会低估分布式劳动力的生产力损失。这种边缘情况经常出现在涉及边界条件或极值的缺勤成本的专业应用中。从业者应记录这种情况何时发生，并考虑替代计算方法或调整因子是否更适合其特定用例。
2020-2022 年，COVID-19 大幅增加了计划外缺勤率，
2020 年至 2022 年，COVID-19 大幅增加了计划外缺勤率，并揭示了带薪病假在防止疾病传播方面的重要性。没有足够病假政策的组织比那些有慷慨政策的组织经历了更高的总缺勤率（和疾病传播），因为生病的员工来上班并感染了同事。在缺勤成本的背景下，这种特殊情况需要仔细解释，因为标准假设可能不成立。用户应将结果与领域专业知识交叉引用，并考虑查阅其他参考资料或工具来验证这些非典型条件下的输出。
按行业划分的平均缺勤率（BLS，2023 年）
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| 行业 | 缺勤率 | 天/员工/年 | 主驾驶员 |
|---|---|---|---|
| 医疗保健和社会援助 | 3.8% | 9.9 | 疾病暴露、身体需求 |
| 交通和公用事业 | 3.5% | 9.1 | 体力要求、轮班工作 |
| 制造业 | 3.0% | 7.8 | 受伤、体力劳动 |
| 零售贸易 | 2.8% | 7.3 | 兼职劳动力，可变的调度 |
| 专业/商业服务 | 2.3% | 6.0 | 白领，弹性工作 |
| 金融与保险 | 1.9% | 4.9 | 薪酬高、敬业度高 |
| 所有私营部门（平均） | 2.9% | 7.5 | 因行业而异 |
常见问题
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美国员工的平均缺勤率是多少？
根据美国劳工统计局的数据，全职工资工人的平均缺勤率约为 2.9%，这意味着在任何特定工作日，约有 3% 的劳动力缺勤。这意味着每位员工每年大约有 7.5 个计划外缺勤天数。缺勤率因行业而异：医疗保健和社会援助 (3.8%)、交通和公用事业 (3.5%) 以及制造业 (3.0%) 的缺勤率高于平均水平。金融和保险（1.9%）以及专业和商业服务（2.3%）的费率低于平均水平。缺勤率还因年龄（老年工人的比例较高）、性别（女性平均为 3.3%，男性为 2.5%）以及全职与兼职状态（全职工人平均为 2.9%，兼职工人为 2.3%）而异。
在美国缺勤的总成本是多少？
综合福利研究所 (IBI) 估计，健康状况不佳和相关的生产力损失每年给美国雇主造成约 5,750 亿美元的损失，其中缺勤（带病不工作）造成的损失约为 5,300 亿美元，出勤（带病工作导致生产力下降）造成的损失约占 5,300 亿美元。 IBI 估计每小时工人平均缺勤成本为 3,600 美元，受薪工人每年平均缺勤成本为 2,650 美元。美国压力研究所补充说，仅与压力相关的缺勤每年就给美国企业造成超过 3000 亿美元的损失，其中包括医疗费用、员工流动率、生产力下降以及与压力引起的损伤相关的工作场所事故。
是什么原因导致员工缺勤率高？
研究确定了计划外缺勤的几个主要驱动因素。员工敬业度低是最大的可控驱动因素——盖洛普数据显示，敬业度低的员工比敬业度高的员工缺勤率高 37%。身体健康状况不佳和慢性疾病（特别是在体力劳动强度大的行业）会导致非自愿缺勤。压力、倦怠和心理健康问题日益成为重要的影响因素——美国心理学会的工作与幸福调查发现，近 57% 的员工表示工作中受到压力的负面影响。管理不善会造成敌对或不支持的环境，使员工在困难的日子里不愿意上班。不充分的带薪休假政策可能会鼓励员工带病上班，然后在因病倒下时进行计划外缺勤，从而反而增加计划外缺勤。
缺勤率与离职率有何不同？
缺勤率衡量当前劳动力（仍在工作的员工）中因计划外缺勤而损失的计划工作时间的百分比。离职率衡量员工完全离开组织的比率。虽然不同，但它们是相关的：高缺勤率通常先于人员流动，作为员工失去敬业度或寻找退出理由的早期预警指标。跟踪这两个指标的组织注意到，缺勤率上升的部门经常会在 3-6 个月内经历自愿离职率上升的情况。积极主动的人力资源团队使用缺勤趋势作为领先指标，在员工达到辞职之前干预保留和敬业度计划。
什么是缺勤？其成本与缺勤相比如何？
当员工上班但由于疾病、受伤、心理健康问题或压力而导致工作能力下降时，就会出现出勤现象。与缺勤不同，出勤主义是无形的——员工虽然在场，但认知或身体受损。研究表明，美国雇主因缺勤而付出的代价是缺勤的 2 至 3 倍，因为它更普遍且更难发现。 《哈佛商业评论》的一项研究估计，出勤主义每年给美国企业造成超过 1500 亿美元的生产力损失。与缺勤最相关的疾病包括偏头痛、季节性过敏、抑郁、焦虑和肌肉骨骼疼痛。矛盾的是，拥有强有力的病假政策和非惩罚性缺勤文化的组织允许生病的员工留在家里康复，而不是拖着自己去上班，从而减少了出勤率。
哪些策略对于减少缺勤最有效？
减少缺勤的循证策略包括： 通过管理质量、认可和职业发展（基于研究的影响最大的干预措施）提高员工敬业度；实施有效的健康计划，解决缺勤的身心健康驱动因素；为从疾病或受伤中康复的员工制定重返工作岗位计划；提供灵活的工作安排，使员工能够在不请完整病假的情况下管理个人义务；使用缺勤跟踪系统来识别模式并触发主动的人力资源对话；培训经理进行支持性、非惩罚性的重返工作对话；确保病假政策充足——实行零日病假政策的雇主的计划外缺勤率始终高于那些实行慷慨病假的雇主。
FMLA 如何影响缺勤跟踪？
《家庭和医疗休假法案》(FMLA) 赋予承保雇主的合格员工（50 名以上员工）每年因特定的家庭和医疗原因享受最多 12 周的无薪、工作保护假期，以及最多 26 周的照顾承保军人的权利。 FMLA 缺勤受到法律保护，不能算作出于纪律目的的计划外缺勤。然而，雇主可以而且应该单独跟踪 FMLA 的使用情况和计划外缺勤情况，以了解劳动力的总体可用性。间歇性 FMLA 休假（以单独的小增量进行）管理起来特别具有挑战性，并且会显着增加缺勤对运营的影响，特别是在医疗保健和制造等调度密集型环境中。
常见错误注意事项
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- !跟踪整个组织范围内的缺勤率，而不是按部门或经理进行跟踪，从而错过了揭示根本原因的集中模式。
- !将 FMLA 和 ADA 保护的休假计入计划外缺勤数据中，从而产生合规风险和不准确的指标。
- !仅将缺勤成本计算为直接工资成本（带薪病假），同时忽略加班、临时代理成本和生产力损失，这可能是直接工资成本的 2-3 倍。
- !将所有缺勤视为纪律问题，而不是区分参与驱动的自愿缺勤和真正的健康或家庭紧急情况。
- !忽视缺勤现象（员工在生病或闲暇时工作），其成本通常比缺勤高 2-3 倍，但在缺勤跟踪系统中却是看不见的。
专业提示
按部门和经理而不是整个组织范围跟踪缺勤情况——特定团队的高缺勤几乎总是表明管理质量或工作场所条件问题，而不是整个员工的健康问题。
你知道吗？
综合福利研究所估计，美国雇主每年因员工缺勤而造成每小时每小时约 3,600 美元的损失，每位受薪雇员每年约 2,650 美元的生产力损失、重置成本和福利成本，整个美国经济每年总计超过 5300 亿美元。
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