Що таке Activity-Based Costing?
▾
Обчислення витрат на основі діяльності (ABC) — це методологія управлінського обліку, яка розподіляє накладні витрати на продукти, послуги або клієнтів на основі діяльності, яка фактично споживає ресурси, а не використовує широкі довільні основи розподілу, як-от прямі робочі години або машино-години. Розроблений Робіном Купером і Робертом Капланом у 1980-х роках, ABC вирішує фундаментальну проблему традиційного калькулювання собівартості: у середовищах із різноманітними товарними лініями традиційні системи систематично завищують собівартість простих, великомасштабних продуктів і занижують собівартість складних, малосерійних продуктів, що спотворює аналіз прибутковості та рішення щодо ціноутворення. У традиційному обліку витрат накладні витрати розподіляються за допомогою єдиної ставки для всього заводу (наприклад, фіксована ставка за безпосередню робочу годину). Це працює досить добре, коли всі продукти споживають накладні витрати пропорційно до їхньої прямої праці, що було вірним у високотрудомісткому виробництві. Але в сучасному бізнесі, де накладні витрати, такі як закупівля, контроль якості, проектування, обслуговування клієнтів і обробка замовлень, становлять 50–80% загальних витрат, єдиний драйвер розподілу ігнорує фактичну вартість складності різних продуктів. ABC вирішує це шляхом ідентифікації видів діяльності (завдань, які виконуються в організації), визначення вартості кожного виду діяльності, виявлення рушійних факторів діяльності (факторів, які спричиняють споживання активності) та розподілення витрат на діяльність на продукти на основі їх фактичного використання. Наприклад, продукт, який потребує 5 замовлень на технічні зміни на рік, потребує набагато більше витрат на технічні роботи, ніж продукт, який не потребує жодної — відмінність, яку традиційне калькулювання витрат повністю ігнорує. Методологія ABC розподіляється в два етапи: по-перше, відстежуються накладні витрати за видами діяльності (наприклад, обробка замовлень на купівлю, налаштування машини, перевірка якості, дзвінки в службу підтримки); по-друге, розподіліть витрати на діяльність за об’єктами витрат (продукти, клієнти, канали) на основі кількості спожитого фактора діяльності. Результатом є точніша вартість за одиницю, яка відображає справжнє споживання ресурсів кожним продуктом. Дані ABC дозволяють приймати більш обґрунтовані рішення щодо ціноутворення (чи відшкодовуємо ми справжню вартість?), асортименту продуктів (які продукти є справді прибутковими?), вдосконалення процесів (які види діяльності є дорогими, але не додають вартості?) і прибутковості клієнтів (чи заробляємо ми гроші на наших найбільших клієнтах після врахування вартості їхніх послуг?). Time-Driven ABC (TDABC), спрощене розширення, використовує час як універсальний драйвер і може бути реалізовано за допомогою рівнянь часу, що робить його більш практичним для великих організацій.
Calkulon makes complex calculations simple — built for students and everyday problem-solvers.
Формула
▾
Коефіцієнт активності = вартість діяльності / загальна кількість активності
Накладні витрати на продукт = Σ (коефіцієнт активності драйвера × використання драйвера продукту)
Вартість одиниці ABC = (прямі витрати + накладні витрати на продукт) / вироблені одиниціОпис змінних
▾
| Символ | Ім'я | Одиниця | Опис |
|---|---|---|---|
| AC | Пул витрат на діяльність | USD | Загальна вартість, призначена для певної діяльності: усі ресурси, спожиті цією діяльністю (праця, обладнання, приміщення). |
| ADQ | Кількість драйверів активності | units | Загальна кількість драйверів активності для всіх продуктів (наприклад, кількість налаштувань машини, замовлень на купівлю або перевірок). |
| ADR | Оцінка водія активності | USD/unit | Вартість на одиницю фактора діяльності: ADR = пул витрат на діяльність / загальна кількість факторів активності. |
| CPU | Вартість за одиницю (ABC) | USD/unit | Загальні накладні витрати, розподілені на продукт, поділені на вироблені одиниці; більш точний, ніж традиційний одноставковий розподіл. |
| CM_ABC | Маржа внеску на основі ABC | USD/unit | Ціна мінус розподілена вартість одиниці ABC; показує справжню прибутковість після точного розподілу накладних витрат. |
Як Activity-Based Costing
▾
- 1Визначте основні дії, які виконуються в організації: налаштування машин, закупівлі, перевірки якості, інженерні зміни, обробка замовлень клієнтів, доставка тощо.
- 2Призначте накладні витрати до пулів витрат на діяльність: визначте, яка частина кожної категорії накладних витрат підтримує кожну діяльність.
- 3Визначте чинники витрат для кожної діяльності: вимірювану подію, яка спричиняє витрати (кількість налаштувань, кількість замовлення на замовлення, кількість перевірок, кількість замовлень клієнтів).
- 4Обчисліть швидкість стимулювання активності для кожної діяльності: ставка = сума витрат на діяльність / загальна кількість драйверів для всіх продуктів.
- 5Визначте споживання кожним продуктом кожного драйвера активності: скільки налаштувань, замовлення на замовлення чи перевірок вимагає цей продукт?
- 6Розподіліть накладні витрати для кожного продукту: помножте швидкість драйвера × використання драйвера продуктом, а потім підсумуйте всі дії.
- 7Додайте прямі витрати (матеріали, пряму оплату праці) до розподілених накладних витрат, щоб отримати загальну вартість продукту; розділити на вироблені одиниці за собівартістю одиниці.
Розв'язані приклади
▾
Традиційна калькуляція витрат маскує справжнє навантаження продукту B
Припустімо, що пул налаштувань = 200 000 доларів США (22 загальні налаштування, ставка = 9 091 дол. США/налаштування), а пул закупівель = 300 000 доларів США (45 загальних замовлення на замовлення, ставка = 6 667 доларів США на замовлення). Продукт А: (2 × 9091 дол. США) + (5 × 6667 дол. США) = 18 182 дол. США + 33 333 дол. США = 51 515 дол. США загальні накладні витрати / 10 000 одиниць = 5,15 дол. Продукт Б: (20 × 9091 дол. США) + (40 × 6667 дол. США) = 181 818 дол. США + 266 667 дол. США = 448 485 дол. США / 500 одиниць = 897 дол. США за одиницю. Традиційна ставка: 500 000 доларів США / 11 000 одиниць (за умови рівних годин DL) = 45,45 доларів США за одиницю — різко занижене значення B і завищене значення A. ABC показує, що продукт B може бути збитковим за його поточною ціною.
ABC показує, що «китові» клієнти можуть бути набагато менш прибутковими, ніж передбачалося
Клієнт A: дохід 50 000 доларів США мінус собівартість проданих товарів (припустимо 10 000 доларів США) мінус послуга = 2 × 1000 доларів США = 2000 доларів США; прибуток = 38 000 дол. Клієнт B: дохід $30 000 мінус COGS $15 000 мінус послуги = 25 × $1000 = $25 000; прибуток = −10 000 дол. Клієнт Б насправді є збитковим, незважаючи на значний дохід! Цей аналіз прибутковості клієнтів на основі ABC поширений у банківській справі, дистрибуції та професійних послугах, де вартість обслуговування різних клієнтів надзвичайно різниться.
Машино-години: $100 тис.; Налаштування: $20 тис.; Перевірки: $10 тис
Ставки діяльності: Механічна обробка = 300 000 $ / 15 000 = 20 $/маш. год; Налаштування = 100 000 $ / 50 = 2 000 $/налаштування; Перевірка = 50 000 $ / 200 = 250 $ / перевірка. Накладні витрати на продукт X: Механічна обробка = 5000 × 20 $ = 100 000 $; Налаштування = 10 × 2000 $ = 20 000 $; Перевірка = 40 × 250 $ = 10 000 $. Загальні накладні витрати = 130 000 доларів США / 1000 одиниць = 130 доларів США за одиницю. Якщо прямі матеріали та праця становлять 50 доларів США за одиницю, вартість одиниці ABC = 180 доларів США. Порівняйте з традиційною ставкою машино-години 300 000/15 000 $ = 20 $/год × (5000/1000) = 100 $/одиницю — без 30 $ на налаштування та перевірку.
Замінює фіксовані добові на фактичне споживання ресурсів
Тарифи за діяльністю: догляд = 2 000 000 $ / 40 000 = 50 $/год; Діагностика = 500 000 $ / 5 000 = 100 $/тест; Аптека = 300 000 $ / 10 000 = 30 $/відпуск. Пацієнт A: Догляд = 5 × 50 $ = 250 $; Діагностика = 2 × 100 $ = 200 $; Аптека = 3 × $30 = $90; Разом = 540 доларів. Традиційне добове усереднення розподіляло б однакові накладні витрати як на простого пацієнта, так і на пацієнта зі складними кількома діагнозами, маскуючи справжню вартість медичної допомоги та унеможливлюючи точне визначення ціни послуг або узгодження контрактів із платниками.
Практичне застосування
▾
Аналіз прибутковості продукту у виробників кількох продуктів, що дозволяє практикам приймати обґрунтовані кількісні рішення на основі валідованих обчислювальних методів і галузевих стандартних підходів, що вимагає точного кількісного аналізу для підтримки рішень на основі фактичних даних, стратегічного розподілу ресурсів і оптимізації продуктивності в різних організаційних контекстах і професійних дисциплінах.
Розрахунок і ціноутворення банківських і страхових продуктів, допомагаючи аналітикам отримати точні результати, які підтримують стратегічне планування, розподіл ресурсів і порівняльний аналіз ефективності в організаціях, де точні числові обчислення є важливими для отримання надійних результатів, які інформують про процеси планування, оцінки та безперервного вдосконалення як у корпоративних, так і в індивідуальних умовах.
Прибутковість ліній медичних послуг і процедур, що дозволяє фахівцям систематично оцінювати результати та порівнювати сценарії, використовуючи надійні математичні основи та встановлені формули, вимагаючи систематичних підходів до розрахунків, які перетворюють необроблені вхідні дані в практичні ідеї для зацікавлених сторін, які залежать від кількісної точності у своїй щоденній професійній діяльності
Сегментація прибутковості клієнтів у продажах B2B, підтримка процесів оцінки на основі даних, де чисельна точність є важливою для цілей відповідності, звітності та оптимізації, що вимагає надійних обчислювальних методів, які забезпечують послідовні та перевірені результати, придатні для звітності, аудиту та аналізу довгострокових тенденцій у професійному середовищі
Аутсорсинг аналізу «робити або купувати» з точними внутрішніми порівняльними показниками витрат, що вимагає точного кількісного аналізу для підтримки рішень на основі фактичних даних, стратегічного розподілу ресурсів і оптимізації продуктивності в різних організаційних контекстах і професійних дисциплінах
Особливі випадки
▾
{'case': 'Customer Profitability Whales and Losers', 'explanation': «ABC часто виявляє, що невелика кількість клієнтів генерує весь прибуток, тоді як великий сегмент (часто великі, вимогливі клієнти) фактично є збитковими, коли розподіляються повні витрати на обслуговування. «Правило 20/80» часто занижує концентрацію в аналізі прибутковості клієнтів на основі ABC.»}. Професіонали, які працюють з калькуляцією витрат на основі діяльності, повинні бути особливо уважними до цього сценарію, оскільки він може призвести до оманливих результатів, якщо не поводитися належним чином. Завжди перевіряйте граничні умови та перехресну перевірку незалежними методами, коли такий випадок виникає на практиці.
{'case': 'Product Discontinuation Decisions', 'explanation': "Коли ABC виявляє, що продукт є збитковим, рішення про припинення продукту має враховувати, чи справді можна уникнути накладних витрат на продукт. Якщо витрати на налаштування та розробку триватимуть, незважаючи на це, відмова від продукту усуває лише змінні витрати, потенційно погіршуючи становище інших продуктів."}. Професіонали, які працюють з калькуляцією витрат на основі діяльності, повинні бути особливо уважними до цього сценарію, оскільки він може призвести до оманливих результатів, якщо не поводитися належним чином. Завжди перевіряйте граничні умови та перехресну перевірку незалежними методами, коли такий випадок виникає на практиці.
Професіонали, які працюють з калькуляцією витрат на основі діяльності, повинні бути особливо уважними до цього сценарію, оскільки він може призвести до оманливих результатів, якщо не поводитися належним чином. Завжди перевіряйте граничні умови та перехресну перевірку незалежними методами, коли такий випадок виникає на практиці.
Загальні види діяльності, драйвери та приклади витрат
▾
| діяльність | Драйвер витрат | Типовий розмір пулу витрат | Застосовується до |
|---|---|---|---|
| Обробка замовлення на купівлю | Кількість виданих замовлення на замовлення | 50 000–500 000 доларів США | Виробництво, дистрибуція |
| Налаштування машини | Кількість установок або годин налаштування | $100 000–$1 млн+ | Серійне виробництво |
| Перевірка якості | Кількість інспекцій або інспектованих одиниць | 50 000–300 000 доларів США | Виробництво, харчування |
| Обробка замовлень клієнтів | Кількість замовлень клієнтів | $100 000–$1 млн | B2B продажі, дистрибуція |
| Інженерні зміни | Кількість ЕКО | $200 000–$2 млн | Хай-тек, космонавтика |
| Складське обслуговування | Кількість переміщень палет або оброблених одиниць | $300 000–$5 млн | Розподільча, 3пл |
| Підтримка клієнтів | Кількість службових дзвінків або квитків | $200 000–$5 млн | Програмне забезпечення, фінансові послуги |
Часті запитання
▾
Яка різниця між ABC та традиційним калькулюванням?
Традиційна калькуляція витрат використовує одну або дві бази розподілу для всього заводу (зазвичай прямі робочі години або машино-години), щоб розподілити всі накладні витрати на продукти. Це працює, коли накладні витрати справді пропорційні базі розподілу, але не працює, коли різні продукти мають різко різну складність, розмір партії або вимоги до підтримки. ABC використовує кілька чинників витрат, пов’язаних із конкретними видами діяльності, створюючи точнішу картину споживання ресурсів продуктами. Практична різниця найбільш суттєва в компаніях з різноманітними товарними лініями, де традиційне калькулювання витрат може призвести до хронічного неправильного ціноутворення та неправильного асортименту продуктів.
Що таке драйвери витрат на діяльність?
Фактори витрат на діяльність — це події або фактори, які викликають (або «стимулюють») споживання конкретної діяльності. Рушії мають бути вимірними та причинно пов’язаними з діяльністю. Загальні приклади: кількість замовлень на купівлю (стимулює купівельну діяльність), кількість налаштувань машин (керує діяльністю з налаштування), кількість перевірок якості (керує контролем якості), кількість замовлень на інженерні зміни (керує інженерною діяльністю), кількість замовлень клієнтів (керує обробкою замовлень), зайняту площу (стимулює витрати на приміщення), кількість дзвінків у службу підтримки (стимулює підтримку клієнтів). Ключовим є вибір драйверів, які точно відображають фактичне споживання ресурсів — неправильний вибір драйвера дає оманливі результати ABC.
Чи важко реалізувати ABC?
Традиційний ABC може бути складним і ресурсомістким: ідентифікація всіх видів діяльності, розподіл витрат на пули та визначення рушійних факторів вимагає значного аналізу. Великі компанії можуть мати сотні видів діяльності. Поточне технічне обслуговування також є складним завданням — у міру того, як діяльність змінюється, модель потрібно оновлювати. ABC, керований часом (TDABC), розроблений Капланом і Андерсоном у 2004 році, спрощує реалізацію, використовуючи час як універсальний драйвер і кодуючи споживання ресурсів у рівняннях часу. TDABC стає все більш популярним, тому що його можна легше створювати з оперативних даних і легше оновлювати в міру розвитку процесів.
Які рішення покращує інформація ABC?
ABC підтримує широкий спектр бізнес-рішень: ціноутворення (забезпечення повного відшкодування цінами витрат на діяльність для складних продуктів), продуктовий асортимент (припинення або переоцінка нерентабельних продуктів, виявлених ABC), удосконалення процесів (визначення високовартісної діяльності, що не додає цінності для виключення або автоматизації), прибутковість клієнта (розуміння того, які клієнти насправді прибуткові після витрат на обслуговування), прибутковість каналу (порівняння вартості обслуговування в Інтернеті з роздрібною торгівлею та з каналами розподілу), аутсорсинг рішень (аналіз «робити або купувати» з використанням точних витрат на внутрішню діяльність) і бюджетування (розподіл ресурсів на основі запланованих обсягів діяльності).
Чи може ABC створювати спотворені сигнали, якщо діяльність неправильно визначена?
так Точність ABC значною мірою залежить від правильного визначення активності, призначення витрат пулам діяльності та вибору відповідних драйверів. Якщо драйвер неточно відображає фактичне споживання витрат (наприклад, використовуючи кількість налаштувань, коли складність налаштувань надзвичайно різниться), розподіл все одно буде неточним — просто інакше, ніж традиційний калькуляційний витрата. Крім того, якщо деякі накладні витрати є справді фіксованими та базуються на потужностях (не зумовлених діяльністю на рівні продукту), їх розподіл за допомогою ABC може ввести в оману рішення, розглядаючи безповоротні витрати як такі, яких можна уникнути. Практики ABC повинні розрізняти витрати, пов’язані з діяльністю, і витрати, пов’язані з потужністю.
Як ABC пов’язаний з Lean та вдосконаленням процесів?
ABC та Lean manufacturing є взаємодоповнюючими рамками. ABC визначає вартість діяльності, що дає змогу кількісно оцінити фінансовий вплив усунення відходів. Діяльність, що не додає вартості (очікування, перевірка, переробка, надмірне переміщення), визначена за допомогою аналізу Lean, може бути розрахована за допомогою ABC для створення бізнес-обґрунтування інвестицій у вдосконалення процесів. І навпаки, ініціативи Lean, які скорочують час налаштування, усувають перевірки або спрощують робочі процеси, зменшують витрати в моделі ABC, знижуючи собівартість продукції. Разом ABC і Lean забезпечують управління витратами та набір інструментів для вдосконалення процесів, який використовується у виробництві світового рівня.
Які галузі найбільше виграють від ABC?
ABC забезпечує найбільшу вигоду в ситуаціях із: (1) різноманітними продуктами чи послугами зі значною різницею складності та вимог до ресурсів; (2) високі накладні витрати як частка загальних витрат (зазвичай понад 30%); (3) інтенсивна цінова конкуренція, що вимагає точного знання вартості; (4) ситуації, коли традиційна калькуляція призвела до очевидних аномалій (усі продукти демонструють однакову маржу, незважаючи на чіткі відмінності в складності). Галузі, які особливо добре підходять для ABC, включають комплексне виробництво, фінансові послуги (рентабельність банківських продуктів), охорону здоров’я (вирахування вартості послуг), логістику, професійні послуги та будь-який бізнес зі значними варіаціями вартості обслуговування на рівні клієнта.
Поширені помилки
▾
- !Визначення занадто великої кількості дій, що робить модель надто складною та дорогою в обслуговуванні — прагніть до 30–50 дій, а не до сотень.
- !Вибір факторів, які легко виміряти, але не пов’язані причинно з фактичним споживанням витрат.
- !Розподіл 100% накладних витрат через ABC без виділення витрат на потужність (які не повинні змінюватися залежно від обсягу продукції).
- !Не оновлювати модель, коли відбуваються значні зміни в процесі, що призводить до отримання все більш неточних результатів.
- !Використання даних ABC для прийняття граничних цінових рішень — повна вартість ABC включає фіксовані накладні витрати, які не стосуються короткострокового ціноутворення.
Порада профі
Перш ніж створювати повну модель, почніть зі спрощеного пілотного тесту ABC на 2–3 сімействах продуктів. Пілотний проект часто показує, чи є потенційні викривлення поточних витрат достатньо великими, щоб виправдати інвестиції в повне впровадження ABC.
Чи знаєте ви?
Роберт Каплан і Робін Купер розробили ABC у Гарвардській бізнес-школі у 1980-х роках після вивчення виробників, які систематично втрачали гроші на продукти, які їхні системи витрат показали як прибуткові. Їхні дослідження показали, що традиційна калькуляція спотворює рішення в усій галузі, що призводить до «спіралі смерті» відмови від продуктів, які здавалися нерентабельними за традиційної калькуляції, при збереженні фактично збиткових складних продуктів.
Regional Guides
▾
🇺🇸 US▾
🇬🇧 UK▾
🇪🇺 EU▾
Джерела
Отримуйте щотижневі поради з математики
Приєднуйтеся до 12 000+ підписників, які щотижня отримують поради щодо калькулятора.